НАШ ОПЫТ

Видение ситуации директора:

• компании чего-то не хватает, где-то мы не так и не то делаем наверное: объемы заказов не стабильны и с постепенно уменьшающейся рентабельностью, иногда производство загружено менее, чем наполовину;
• все чаще случаются провалы по финансам, когда нет средств на выполнение очередного заказа ввиду того, что задерживаются средства за ранее выполненные;
• люди ждут каких-то прибавок к зарплате или индексации какой-то, но денег на это нет. Чувствую недовольство коллектива.

Начальные договоренности не предполагали наше полное вхождение в бизнес компании и полноценную работу. Видение руководителя предприятия было таково, что нужно, чтобы кто-то оценил обстановку и дал рекомендации. По мере работы весм сторонам процесса стало понятно, что "просто показать язык" самочувствие не улучшит. Тому было достаточное количество обоснований, как-то:

• формально работающая система управления предприятием с явным перекосом в сторону управления финансами;
• отсутствие мотивации производственного персонала;
• отсутствие ПРАВИЛЬНОЙ мотивации подразделения продаж;
• отсутствие мотивации подразделения закупок;
• отсутствие формализованных бизнес-процессов;
• слабая управляемость производства;
• отсутствие в команде топ-менеджеров, которым можно было бы поручить решение задач по перезапуску бизнеса;
• отсутствие должного контроля за деятельностью подразделения продаж и закупок.

Основные моменты, которые сгруппировались в существующую проблему компании:

• Отсутствие формализованных правил работы одела продаж. Как следствие - "скидки с барского плеча", отсутствие прописанных механизмов определения маржинальности каждого продукта (заказа), неконтролируемая дебиторка, отсутствие обратной связи с клиентами;
• Отсутствие мотивации и контроля за деятельностью отдела закупок, соответственно, "упрощенный" вариант работы этого отдела, который всегда приводит к увеличению стоимости сырья и материалов;
• Отсутствие формализованного порядка управления производством (планы и их выполнение, стадии готовности заказов, склад готовых изделий и заготовок, запасы и заказы сырья и материалов, ППР, учет рабочего времени, учет (сырья, материалов, отхода и брака), управление персоналом на производстве и многое другое); 
• Нестабильная работа производства, что часто приводило к браку и срыву сроков выполнения заказов;
• Отсутствие нацеленности отдела продаж на эффективную работу, общая техническая безграмотность продающего персонала.

Основные поризведенные работы:

• произведены кадровые перестановки и назначения на производстве, изменена организационно-штатная структура производства;
• произведено перераспределение функциональных обязанностей топ-менеджмента;
• разработана формализованная система управления производством (планирование производства, запасы, закупки, готовая продукция и заготовки, брак и отходы, заказы и их прохождение); 
• введено зонирование на производстве;
• введен т.н. "бегунок" или заказ-наряд для упрощения внутренних процедур учета и контроля выполнения заказов и текущей работы;
• формализована работа по управлению персоналом (мотивация персонала, учет отработанного времени, начисления з/п, премий и штрафов, аттестация, обучение и ротация); 
• сокращены некоторые участки производства с передачей их функций сторонним производствам ввиду их экономической нецелесообразности;
• составлен план-график ППР, сформирован штат сотрудников, отвечающий исключительно за эту работу, с соответствующей мотивацией;
• внесены коррективы (точнее - оказана реальная помощь) специалистам отдела контроля качества;
• разработан план обучения и аттестации персонала коммерческого отдела;
• формализован механизм и процедуры позаказного ценообразования для коммерческого отдела. Разработана система мотивации коммерческого отдела;
• формализована работа отдела закупок (заявки, регламенты, согласование, обоснование, правила поддержания запасов и др.);
• заведены процедуры получения обратной связи от партнеров и заказчиков (с ее отражением в системе мотивации персонала);
• прочие работы, способствовавшие улучшению эффективности работы производства. 

Считал, что достаточно, чтобы кто-то изучил наше предприятие и указал на ошибки, а дальше мы уж как-то сами. Но оказалось, что что-то взвалить могу только на себя, а тот объем работ, который было необходимо реализовать после аудита, я понял, что не потяну в принципе. Так что пришлось вплотную привлекать наших консультантов для полноценной работы. Результатом доволен и я, и большинство сотрудников, что для меня даже неожиданно. Нужно было все запустить много раньше, но думал, что как-то само все сложится и наладится. И еще думал, что подобные работы занимают куда меньше времени, чем получилось. Но зато ни у кого не было ощущения, что нас куда-то гонят, куда мы не знаем. Может, оно так и должно быть.