Logo2
Cont_img2

Наши услуги


  • Аудит продаж: его сущность, направленность и целесообразность проведения в организации;
  • Управление продажами: ключевые функции и элементы, оценивающиеся при проведении аудита  системы продаж;
  • Разработка принципов планирования продаж в организации (ключевые показатели, цели по порядкам);
  • Разработка ценовой политики организации, системы скидок и условий работы со сбытовым звеном;
  • Разработка товарной политики организации;
  • Разработка системы товародвижения (филиальная сеть, представительства, дилеры, дистрибьюторы, торговые сети, агентские сети и условий работы с ними);
  • Разработка долгосрочной системы планирования продаж в организации на основе системы целей;
  • Разработка системы управления продажами;
  • Управление подразделением продаж в организации, построение или реинжиниринг бизнес-процессов;
  • Построение системы обучения и аттестации персонала. Обучение, наставничество, контроль знаний и навыков, аттестации сотрудников;
  • Разработка системы мотивации на основе KPI для подразделения продаж;
  • Консультирование в области продаж.

Управление оптовыми продажами

 

Вряд ли кому-то необходимо объяснять значимость для любой организации эффективность работы подразделения продаж. Подразделение продаж в любой организации – «кормящее» подразделение, подразделение, которое обеспечивает распределение продуктов и услуг организации и поступление денежных средств. От работы данного подразделения напрямую зависит жизнеспособность организации и ее финансовая устойчивость в долгосрочном периоде.

Управление продажами - функция архиважная в любой организации, значение которой для организации переоценить невозможно.

 

Наша деятельность по оказанию помощи в области управления продажами состоит из двух основных этапов:

  • аудит системы продаж,

  • консультирование в области продаж,

  • непосредственная помощь в построении (изменении) системы продаж и исправление ошибок - по согласованию с Заказчиком.


Проводя аудит системы продаж, наши специалисты исследуют и оценивают все, что относится к управлению продажами: планирование, систему контроля и отчетности, источники получения информации, систему документооборота, систему управления и принятия решений, персонал и все, что с ним связано, бизнес-процессы работы подразделения продаж, ассортиментную и товарную политики, систему ценообразования и многое другое. 

Проводя консультирование в области продаж мы отталкиваемся от имеющегося богатого опыта работы по управлению продажами в разных областях деятельности и на различных рынках, от общепринятых стандартов работы в области управления продажами, а также от отраслевой специфики.

Непосредственная помощь в области продаж заключается в постоянной и плотной работе с подразделением продаж и маркетинга в организации на протяжении длительного периода до достижения требуемого состояния органихзации и достижения поставленных задач.


Ключевые элементы работы отдела продаж:

  • достижение поставленных целей,
  • планирование продаж в разрезе направлений продаж (конечные потребители, розница, сетевые клиенты, оптовые клиенты, филиалы и представительства), регионов продаж, товарных линеек, продуктов, брендов, периодов, рентабельности и периода поступления денежных средств,
  • поиск новых клиентов (заказчиков, партнеров, торговых посредников) с целью сотрудничества,
  • установление и, что важно, развитие отношений с клиентами, осуществление помощи и поддержки продаж, получение «обратной связи» по конкурентной среде, ценам и уровню представленности (дистрибуции) продуктов и брендов компании в отдельном (при условии регионального закрепления менеджеров по продажам) регионе,
  • выработка предложений по развитию продаж в закрепленном регионе (система распределения, условия сотрудничества, ценообразование, стимулирование продаж и др.).

 

Функции подразделения продаж, которые оцениваются в ходе проведения аудита продаж:

<area alt="оптовые продажи-24">

Посмотрите на эту диаграмму (это не книжное, это сугубо практическое, из опыта), оцените, насколько полно объяты функции управления продажами в Вашей организации. Если Вы уверены, что все из вышеуказанных основных функций продаж прорабатываются Вашими специалистами по продажам, значит, Вам не о чем беспокоиться. Если же какие-то направления не объяты совсем, то, как минимум, в вашей организации имеется потенциал роста (говоря другим языком, организация ежедневно, еженедельно и ежемесячно что-то теряет и недополучает). Соответственно, есть что совершенствовать и над чем работать.

Основываясь на нашем опыте работы, считаем, что, вероятно, нет такой организации, эффективность работы которой (читай - достигаемый результат) было бы невозможно увеличить процентов на 10 - 20.

 

Недавно мы проводили анкетирование оптовых партнеров по просьбе двух наших организаций. Несмотря на то, что продукты организаций отличались кардинально, общность ответов оказалась достаточно высокой, что говорит о том, что проблемы весьма и весьма общие. В усредненном виде результат опроса более трехсот представителей бизнеса отображен на диаграмме ниже.

<area alt="оптовые продажи-24">

Результаты данного опроса приводятся исключительно с практической целью: то, что не нравится Вашим клиентам или покупателям, является в лучшем случае сдерживающим фактором, а в худшем - фактором неустойчивости: неудовлетворенные клиенты склонны к большей "подвижности" в части выбора новых партрнеров.

Ценовая политика организации – один из ключевых элементов, влияющих на формирование прибыли организации, а также на ряд других количественных и качественных показателей его работы: рентабельность, оборот, конкурентоспособность, долю рынка и т.д. Как правило,  определяет (или утверждает) ценовую политику организации не само подразделение продаж, а высший менеджмент компании.

Устанавливая тот или иной уровень цены, организация может достичь различных целей в зависимости от сложившейся ситуации на рынке: выживаемость, максимизация темпов роста, увеличение объемов продаж, стабилизация или рост рыночной доли и т.д. В ходе проведения аудита продаж наши специалисты выясняют объективность и логику использования того или иного метода ценообразования.


Существует несколько возможных методов ценообразования в зависимости от выбранной стратегии организации и видения собственника и менеджмента компании:

1) Затратные методы ценообразования (когда организация ориентируется на издержки производства),

2) Рыночные методы ценообразования (когда организация ориентируется на конъюнктуру рынка),

3) Параметрические методы ценообразования (на нормативы затрат, на технико-экономический параметр продукции).

<area alt="оптовые продажи-24-2">

 

<area alt="оптовые продажи-24-3">

 

<area alt="Оптовые продажи-24-4">

Ценообразование – это одновременно и возможность организации (в плане получения прибыли, развития рыночной доли и т.п.), и ее угроза (в случае, если ценообразование произведено однобоко, без учета всех факторов).

По нашему убеждению, правы руководители тех организаций, которые, принимая решение о выборе того или иного уровня цены, опираются на несколько цен, рассчитанных для одного и того же товара, поскольку это позволяет оценить возможности получения прибыли с различных сторон: исходя из спроса на товар, качества продукции, воспринимаемой ценности товара потребителем, уровня затрат на производство — и выбрать оптимальный уровень цены в сложившейся рыночной ситуации.

 

При разработке ценовой политики, в организации необходимо предусмотреть систему работы с покупателями, которая иначе называется система продаж или система управления продажами.

Система продаж – это максимально продуманный инструмент управления (и направления) продажами, определяющий все основные составляющие: описание системы распределения, принципы построения продаж, требования к партнерам организации, условия работы с торговыми посредниками, требования к документообороту, планирование продаж, ассортиментная и ценовая политика, стимулирование торговых посредников (система скидок), получение обратной связи от торговых посредников и другие составляющие.

Система управления продажами – комплекс мероприятий, основанный на получаемых данных о состоянии продаж и рыночных тенденциях, направленных на расширение географии продаж, увеличение объема и прибыльности продаж, популяризацию торговых марок организации с целью максимизации прибыли организации в отчетном периоде. Крайне важно, чтобы управление продажами носило именно системный характер.

Товарную политику, являющуюся маркетинговой основой организации, условно можно разделить на две составляющие: продуктовую политику и ассортиментную политику.

Необходимо дать понимание обеих определений.

Продуктовая политика – система мероприятий по разработке и выведению на рынок новых продуктов. Под «новыми продуктами» могут подразумеваться:

  • новые для организации продукты (то, что раньше организацией не выпускалось),
  • новая продукция для рынка (нетипичная продукция, ориентированная на традиционную целевую аудиторию),
  • новая продукция для потребителя (обладающая принципиально новыми характеристиками и ценностями в сознании потребителей).

Ассортиментная политика – комплекс постоянно реализуемых мероприятий по разработке, выведению, изменению потребительских характеристик и прекращению выпуска (продаж) товарного ассортимента в зависимости от факторов спроса, жизненного цикла товара и значимости для организации.

Мало какая организация может поставлять бесконечно долго на рынок один и тот же товар без каких-либо его изменений (если, конечно, товаром не является продукт естественных монополий типа «национального достояния»). Этой важной составляющей продаж мы уделяем серьезное внимание, проводя аудит продаж. Так же, как и ценовая политика, ассортиментная политика может быть как возможностью организации, так и ее угрозой.

Каждая, особенно производственная, компания, работающая на рынке B2C, должна  понимать, что вкусам и пристрастиям потребителям свойственно с течением времени меняться. Аналогично необходимо меняться и организациям-производителям в части замещения одних производимых товаров другими. Будет ли новый товар действительно новым или он будет от ранее существовавшего отличаться лишь упаковкой и ценой, решать производителю. Однако совершенно понятно, постоянно генерировать новые продукты по силам не каждой организации и не на каждом рынке.

Важное примечание: производственным компаниям, работающим на рынке B2C (т.е. рынок потребительских товаров), необходимо помнить одну данность: полочное пространство предприятий розничной торговли не резиновое. Говоря по-другому, производителей (и возможностей у них) год от года становится все больше, в связи с чем последние несколько лет наблюдается ОЧЕНЬ жесткий товарный прессинг на розницу. Помимо этого, необходимо помнить, что, подчас, вывод одной ассортиментной позиции может быть связан с очень значительными затратами (не говоря уже о времени), целесообразность и возвратность которых на момент вывода просчитать далеко не всегда представляется возможным. 

 

Разработка системы товародвижения – важный процесс, который сложно переоценить.

В общем виде любой производитель понимает, что у него есть возможность либо работать напрямую с большим числом оптовых посредников, либо работать со значительно меньшим количеством крупных оптовых посредников (дилеры, агенты, дистрибьюторы), либо создавать собственные торговые предприятия в областях и регионах, определяемых по перечню параметров. Как часто бывает, многие организации начинают свою работу, «работая со всеми» и со временем приходят к более прогнозируемым и удобным формам сотрудничества.

Если говорить о производителе, то уместно отметить, что задача производителя (и его ключевая компетенция) – производить. Не всякий производитель имеет возможность заниматься полнофункциональными продажами, посему, производственные компании со временем начинают заниматься строительством своей сбытовой сети, основанной на оптовых посредниках – организациях, которые имеют все необходимое для подобной деятельности: персонал, опыт работы и отличное знание своего дела, сложившиеся условия работы со своими партнерами, складскую инфраструктуру, логистику, налаженные связи с более мелкими оптовыми звеньями.

Компания «БизнесХелпер» имеет позитивный опыт управления оптовыми продажами, разработки и внедрения системы товародвижения как на рынке B2B, так и на рынке B2B. Сотрудники компании имеют значительный практический опыт развития оптовых дилерских, дистрибьюторских, агентских продаж, организации представительств компании, а также продаж через федеральные и региональные торговые сети.

 

Построение системы обучения и аттестации персонала – важный аспект работы кадровой службы организации, службы маркетинга, IT-подразделения и топ-менеджмента организации. Изучение системы работы с персоналом является важной составной частью при проведении аудита системы продаж. Объяснение тому простое: продажами занимаются люди, и чем лучше они обучены и "заточены" на выполнение задач организации, тем их работа эффективнее.

Часто задаваемый вопрос: «а что, разве обучение и аттестация персонала - это не функция кадровой службы?». Отвечаем: да, функция кадровой службы, но и не только ее. Поясним. 

Новых сотрудников необходимо обучать:

  • порядку работы в сети, сетевой безопасности,
  • порядку работы в товаро-учетной системе,
  • установленному порядку документооборота,
  • всему тому, что связано с брендами организации,
  • всему тому, что связано с товаром организации,
  • порядкам и регламентам работы с контрагентами организации,
  • коммуникациям внутри подразделения и организации и многому другому.

Так что чем более продуманный Вы имеете план ввода в должность новых сотрудников, тем быстрее новые сотрудники смогут проявить себя в полной мере.


 

Необходимость процедур введения в должность, обучения, наставничества, контроля знаний и аттестации состоит в том, что:

  • несмотря на качество отбора кандидатов, все сотрудники приходят с разным багажом знаний и умений, который, подчас, нуждается в проверке и корректировке,
  • каждая организация все-таки по-своему уникальна. Уникальность обычно кроется в бизнес-процессах, корпоративной культуре, продуктах и услугах компании, а также в системе взаимоотношений с контрагентами и сотрудниками организации. Соответственно, необходимо, чтобы кто-то эти данные вновь пришедшим давал и проверял усвоение,
  • в современной организации в обязательном порядке должна существовать система аттестации персонала.  Суть ее заключается в том, чтобы выделять, мотивировать и продвигать более знающих, инициативных и эффективных сотрудников. Наличие этого фактора в организации благотворно влияет на текучесть кадров, на заинтересованность в результатах труда, а также на формирования кадрового резерва организации.

Имея успешный опыт работы по данному направлению, с уверенностью можем сказать, что часть наиболее способных сотрудников все-таки принимает решение об уходе только на том основании, что отсутствуют перспективы в организации. Это говорит о том, что сотрудники, чувствующие в себе потенциал, как правило, заинтересованы в продвижении по служебной лестнице и, в случае отсутствия такой перспективы, теряют интерес к работе.

Менеджменту организаций следует иметь в виду это обстоятельство и не ограничивать работу службы персонала лишь наймом, увольнением и учетом отпусков и болезней сотрудников.

Наличие в организации системы обучения и аттестации персонала – отличная возможность для развития организации в целом. Не отпускайте эту деятельность на самотек!

Разработка системы мотивации для подразделения продаж – один из действенных инструментов достижения организацией поставленных целей и плановых показателей.

 

Помимо этого, система мотивации – это мощный рычаг в руках руководителя для построения качественной, результативной и ответственной работы персонала.

Правильно построенная система мотивации делает (пусть и не сразу) работу персонала более осмысленной и оперативной.

Суть системы мотивации такова, что по каждой должности определяются веса, исходя из значимости для организации выполнения той или иной функции сотрудника, и, исходя из соотношения план/факт, сотрудник получает в конце периода материальное вознаграждение, учитывающее результативность его работы по всем установленным параметрам.

Главный вопрос, который мы, приходя в организацию, задаем собственнику бизнеса или генеральному директору: можете ли Вы рассказать (и показать) ЗА ЧТО конкретно Вы платите деньги конкретным сотрудникам? Более чем в 80% (!!!) случаев получить внятный ответ на этот вопрос оказывается невозможно. То есть получается так: приходил месяц человек на работу, работал как-то – получи причитающееся! Вы с этим согласны? Мы – нет! Это не наш метод. Наученные опытом, мы считаем, что каждый (!) сотрудник организации должен получать часть зарабатываемых организацией благ за выполнение конкретного перечня функций с определяемым качеством (и, понятно, эффективностью). То есть не только за то, что он вовремя приходил и был на работе. Понимаете?


Этапы построения системы мотивации в организации:

1) Проведение опросов и анкетирования сотрудников и менеджмента организации (ситуацию понять надо),

2) Определение ключевых параметров должности для каждого сотрудника на каждом рабочем месте,

3) Присваивание весов для каждого ключевого параметра,

4) Определение плановых показателей по каждому ключевому показателю,

5) Определение прочих параметров, выполнение сотрудником которых желательно для организации,

6) Проведение грейдирования окладных частей в организации,

7) Присваивание определенных категорий должности имеющимся в организации должностям сотрудников,

8) Выяснение среднего уровня доходов сотрудников за период для отправной точки при моделировании дохода,

9) Моделирование результатов в системе мотивации,

10) Внесение корректировок в должностные инструкции и иные документы, касающиеся работы сотрудников,

11) Построение системы получения текущей информации, касающейся системы мотивации в организации,

12) Заведение регламента определения планов и подведения итогов по системе мотивации.


 

Пример из практики, касающийся разработки и внедрения системы мотивации.

Заказчик работ: Московская организация, занимающаяся производством и дистрибуцией одежды.

Анонсированная собственником проблема: незначительная динамика роста продаж, перекладывание менеджерами работы по возврату первичных документов на бухгалтерию

Объяснение проблемы: видимо, они слишком много зарабатывают и им всего хватает, стремиться не к чему…

Диагностированная ситуация:

  • отдел продаж представлял из себя коллектив специалистов, отлично знающих рынок, покупателей и продукт (что, в общем-то, уже половина успеха). Ни о каком непрофессионализме речи и не могло быть;
  • основной причиной вялотекущих продаж в том или ином виде при интервьюировании называлось отсутствие стимула работать больше и лучше;
  • все сотрудники подразделения продаж получали стандартный оклад и стандартную премию к нему (по принципу «сколько не жалко»). Совокупный доход менеджеров по продажам - по нижней кромке средних доходов по городу;
  • нежелание заниматься возвратом первичных документов в один голос объясняли тем, что в «в бухгалтерии полно народа, им там нечем заняться и вообще, получают вдвое больше нашего» - то есть налицо некое противостояние и появление вопроса о «справедливости» доходов;
  • отсутствие возможности влиять на размер покупок покупателями (прописанная система скидок отсутствовала – необходимо было каждый раз при необходимости идти выпрашивать скидку лично у собственника);
  • помимо этого, выяснилась проблема, напрямую влияющая на продающие возможности подразделения: отсутствие свободных телефонных номеров (точнее - каналов в телефонии).

Краткий результат:

  • докуплены недостающие телефонные номера,
  • разработана, анонсирована и внедрена (в т.ч. на уровне «1С») система скидок,
  • разработаны бизнес-процессы для подразделения продаж, частично заведены в «1С»,
  • разработана система планирования и отчетности продаж,
  • разработаны ключевые параметры должности для менеджеров и их руководителя (одним важным критерием, влияющим на совокупный доход, был внесен возврат документов).

Анонсированная проблема была решена полностью уже на второй месяц работы подразделения продаж. 

По сути, данный пример очередной раз свидетельствует о том, что, во-первых, любое дело, пущенное на самотек, всегда приводит к негативным последствиям, а во-вторых, первопричина проблемных зон часто оказывается иной, чем видится при первом рассмотрении.

 

Наверное, стоит сказать и о третьем выводе: неразрешимых проблем и нерешаемых задач не существует – существуют ограниченные ресурсы организации (люди, время, финансы и др.). Хотя, думается, что это и без пояснений понятно.

 

Компания "БизнесХелпер" готова предложить свои услуги по построению или оптимизации системы продаж Вашей организации. Уверены, что наши знания и значительный практический опыт в области продаж сослужит добрую службу на благо Вашего бизнеса. Мы в состоянии помочь в решении стоящих задач и преодолению имеющихся проблем.

 

Понравилась статья? 

Порекомендуйте ее знакомым.

 

ВНИЗ ВВЕРХ