Наши услуги

• Антикризисный консалтинг: суть производимых работ и его осовные принципы;
• Антикризисный консалтинг как диагностика состояния предприятия в разрезе работы подразделений;
• Антикризисный консалтинг как диагностика состояния предприятия в разрезе показателей деятельности;
• Антикризисное управление: работа над ошибками чужими руками;
• Антикризисное управление (антикризисный менеджмент): разработка плана выхода из кризиса в разрезе мероприятий, проектов, бюджетов, ответственных, результатов и его реализация;
• Антикризисный менеджмент как фактор выживаемости бизнеса;
• Кризис в бизнесе: основные предпосылки возникновения и пути выхода из кризиса;
• Диагностика состояния предприятия в разрезе бизнес-процессов;
• Разработка необходимой информационной системы для реализации плана антикризисного менеджмента.
• Разработка ключевых параметров должностей сотрудников и системы мотивации для всех подразделений компании и отдельных сотрудников;
• Разработка и внедрение системы безопасности бизнеса: финансовая безопасность, юридическая безопасность, IT-безопасность, кадровая безопасность, безопасность активов. 

---

Антикризисный консалтинг

 

В разделе "антикризисный консалтинг" изложены проблемы, видение и практический опыт в отношение возникающих кризисов в бизнесе и дается понимание антикризисного управления (антикризисного менеджмента), как основных направлений деятельности по оздоровлению предприятий.

В разделе «Антикризисный консалтинг» изложен наш опыт антикризисного управления (антикризисного менеджмента), а также наше видение причин и требуемых антикризисных действий по выходу бизнеса из сложившихся обстоятельств. Информация, изложенная в разделе, призвана объяснить тем, кому небезразлична судьба бизнеса, основные причины возникновения кризисов, сигналы для их распознавания, следствия возникновения кризисных явлений, а также возможные направления действий по антикризисному управлению для преодоления причин и последствий кризисных явлений.

В последнее время появился спрос на услуги, заключающиеся в антикризисном управлении (атикризисном менеджменте) и помощи бизнесу. Само по себе это косвенно говорит о следующем:

1) кризисные явления существуют и, видимо, имеется какая-то динамика их увеличения,

2) бизнес хоть как-то научился идентифицировать и понимать кризисы,

3) уже появляется понимание того, что антикризисная деятельность – занятие непростое и поручать его целесообразнее знающим в этом толк и имеющим соответствующий опыт людям.

Потребность в проведении антикризисного консалтинга и антикризисном управлении возникает ввиду того, что нередко менеджмент компании не в состоянии идентифицировать кризис самостоятельно, а если это и удается, то произвести квалифицированную диагностику бизнеса и, уж тем более, выработать продуманный план антикризисных мероприятий удается крайне редко.

В неуспешности борьбы бизнеса с внутренними кризисами своими силами виноват, понятно, менеджмент, однако необходимо понимать, что причина кризиса в бизнесе многогранна. 

Антикризисный консалтинг, как область управленческой деятельности, представляет из себя процесс поиска проблемных мест (потенциальных или реальных) в организации на основе выявления "слабых сигналов" или случившихся фактов и нахождении путей выхода из кризиса. Диагностика кризиса в отдельно взятом бизнесе, как составляющая антикризисного консалтинга, – это совокупность действий, направленных на выявление проблемных или потенциально проблемных мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния организации. Антикризисное управление (антикризисный менеджемнт) - особый тип управленческих действий, основная задача которых заключается в ликвидации источников (причин), вызвавших кризисное состояние в бизнесе, их последствий с целью создания условий для выживания бизнеса в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах и выхода из кризисной ситуации в более уверенном чем до кризиса состоянии. Соответственно, инструментарий антикризисного управления отличается от управления организацией в обычных условиях.

Каждая компания с момента старта и в течение всего периода работы сталкивается с рядом проблем, которые могут стать источником острого кризиса. Как правило, кризис сопровождается ухудшением показателей деятельности: рентабельности, ликвидности активов, платежеспособности, оборота, прибыли, оборачиваемости финансовых средств, финансовой устойчивости. Понятно, что кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. 

Бизнес обычно проходит стандартные этапы развития: от появления идеи бизнеса, через проектирование бизнеса, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, развитие продуктов и брендов к стадии роста.

Однако не все организации в состоянии пройти все эти этапы и дойти до вершины Олимпа: часть компаний, не достигнув ощутимых результатов, прекратит свое существование. Кому-то не хватит оборотных средств, кому-то – умных голов и умелых рук, кому-то – слаженной работы коллектива, кто-то сойдет с дистанции, не выдержав конкуренции. Причин может быть немало. К тому же не стоит забывать и то, что, как правило, вновь созданная компания входит на уже занятый рынок, и пробивать свою дорогу в нем ох, как не просто!

Проводя параллель с болезнью человека, можно утверждать, что кризис – та же самая болезнь с той лишь разницей, что кризис поражает бизнес. Все остальные процессы и следствия глубоко симптоматичны. Как и при возникновении заболевания, кризис имеет те же самые стадии болезни:

1) заражение (или поражение какого-либо органа). Это стадия, когда болезнь уже поселилась, но в силу просчетов или упущений болезнь не идентифицирована;

2) развитие заболевания (или поражения). ТОП-менеджеры время от времени начинают ощущать, что «что-то не так», но списывают все на рыночные факторы и тешат себя мыслями о том, что, дескать, вот сейчас-то все и изменится к лучшему; 

3) появление первичных болезненных (или неприятных) симптомов болезни и попытка их ликвидировать доступными способами. Пограничная стадия. Появляется первое осознанное понимание того, что болезнь есть. Важно то, ЧТО начинает делать компания: выяснять причины, ликвидировать последствия или искать виновного;

4) клиническая стадия (оперативное, терапевтическое или глубокое медикаментозное вмешательство), а дальше – как Бог на душу положит, исход бывает разный. Критическая стадия для бизнеса, характеризуемая усугублением проблем и нарастающей беспомощностью перед ними. 

 

 

Для своевременного распознания болезни необходимо ПРАВИЛЬНО, и, что очень важно, ВОВРЕМЯ понимать симптоматику. Чем раньше в организации удается уловить слабые сигналы наступления кризиса, тем менее болезненным и более быстрым может быть лечение.

 

Своевременному распознанию надвигающегося кризиса, как и работам по антикризисному консалтингу, в организации способствует:

 

1) Правильно построенная система регулярного менеджмента,

2) Правильно поставленный управленческий учет,

3) Правильно поставленные бизнес-процессы,

4) Поставленная система контроля поставленных целей и промежуточных результатов.

 

 

В подавляющем большинстве случаев, основным сигналом о том, что в бизнесе уж если не кризис, то «что-то не так» является появление проблем с финансами.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? 

 

По нашему опыту проведения антикризисного консалтинга и антикризисного управления (менеджмента) мы выделили наиболее общие и часто встречающиеся причины кризисного состояния организаций. Таковыми могут являться:

 

• изменение рыночных условий;
• ужесточившаяся конкуренция;
• злоупотребления или непрофессионализм со стороны персонала;
• просчеты менеджмента в стратегии и тактике ведения бизнеса;
• слабая система управления организацией;
• дисбаланс в доходах и расходах организации;
• последствия деятельности проверяющих или контролирующих государственных органов;
• изменение законодательства и других нормативных актов;
• изменения в политической ситуации, вызванные сменой власти;
• изменения в денежно-финансовой политике страны или на мировом рынке;
• стихийные бедствия;
• военные и этнические конфликты и т. п.

 

Проанализировав свою практику проведения антикризисного консалтинга и антикризисного управления (антикризисного менеджмента), мы смогли выявить и систематизировать наиболее часто встречающиеся предпосылки возникновения кризисов в бизнесе. Результат систематизации предпосылок кризисов в бизнесе отражает основные блоки предпосылок. 

---

 

Основные предпосылки кризисных явлений в бизнесе:

 

Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ПЕРВОГО уровня (оперативно-тактические предпосылки):

• просчеты в отношение товара (товар как таковой, цена, упаковка первичная и вторичная, полезность, новизна, товарная ниша и др.);
• рыночные просчеты (потребители, емкость рынка в деньгах и штуках, конкурентная среда, динамика спроса, сезонность, рентабельность, товары-заменители, условия и ситуации приобретения и потребления, мотивы потребления и др.);
• просчеты системы распределения (система продаж, товарная и ассортиментная политики, условия продаж, ценовая политика, ключевые партнеры и условия работы с ними, предпродажный и послепродажный сервис и др.);
• просчеты в системе продвижения (бренд и его содержание, основной посыл продвижения, стратегия и тактика продвижения и развития продаж, медиа-носители, участие партнеров в продвижении и др.);
• просчеты прогнозирования и исследования (мониторинг изменения покупательского спроса, объем товарного предложения, динамика оптовых и розничных цен, изменения конкурентной среды и др.).

 

Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ВТОРОГО уровня (или основные системные предпосылки):

• отсутствие в компании внятно функционирующей системы управления;
• отсутствие стратегии развития бизнеса и следование этой стратегии;
• отсутствие понятной организационно-штатной структуры, распределения обязанностей и делегирования полномочий;
• отсутствие четко прописанных бизнес-процессов;
• отсутствие в компании поставленной системы контроля (процессов, результатов, сотрудников, времени, ресурсов, документооборота, достижения целей);
• отсутствие системы, нацеливающей сотрудников компании на выполнение целей компании (т.е. системы мотивации);
• отсутствие маркетингоориентированности бизнеса;
• отсутствие налаженной доверительной коммуникационной среды внутри предприятия.

 

Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ТРЕТЬЕГО уровня (или предпосылки, сгенерированные персоналом):

• расставление собственных приоритетов сотрудников вразрез с приоритетами компании;
• непрофессионализм сотрудников, неумение за деревьями увидеть леса и за следствием причину, неумение отделить важное от срочного;
• халатность персонала (в отношении бизнес-процессов, документации, IT-инфраструктуры, ресурсов, репутации компании и ее брендов, своих обязанностей и др.);
• нечистоплотность и откровенное воровство (в закупках, продажах, управлении финансами, управлении ВЭД и логистикой и др.).

 

Предпосылки возникновения кризисов в бизнесе ЧЕТВЕРТОГО уровня (или предпосылки, на которые повлиять либо невозможно, либо очень сложно, либо требуются недоступные ресурсы):

• войны, вооруженные или этнические конфликты, смена политической власти и изменения с ней связанные;
• природные и климатические коллизии (цунами, наводнения, пожары и прочее);
• значительное изменение курсовых соотношений национальной и ведущих иностранных валют;
• резкое и значительное изменение структуры спроса на товары и услуги компании;
• банкротство или прекращение функционирования финансовых институтов (банков, фондов, страховых компаний), с которыми компания имеет финансовые отношения;
• банкротство или прекращение функционирования единственного поставщика компании (товаров, сырья, оборудования, технологии и т.п.) или основного покупателя;
• потеря лицензии на вид деятельности компании;

 

 

Каковы бы ни были явные причины ухудшения состояния бизнеса, мы считаем, что ПЕРВОПРИЧИНОЙ любого кризиса в организации является:

• низкий уровень профессионализма менеджмента компании,
• слабая система управления, 
• отсутствие развитой системы контроля со стороны собственника бизнеса и/или генерального директора, а также топ-менеджмента организации. 

 

 

По нашему опыту, в большинстве своем наступление кризисной ситуации в организации носит все-таки СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР, и связан он с неразвитостью системы управления организацией. Подробнее с некоторыми кризисными ситуациями можно ознакомиться в разделе "Наш опыт". В пользу утверждения о том, что появление кризиса, как правило, носит системный характер свидетельствует тот факт, что, какие-либо кризисные явления не наступают без так называемых "СЛАБЫХ СИГНАЛОВ". Иначе говоря, кризис в организации чаще всего происходит НЕ ВДРУГ, не одномоментно, он, как правило, развивается во времени и ему способствуют один или несколько факторов, которые при развитой системе управления можно своевременно (!) обнаружить, выявить симптомы и воздействовать необходимыми управленческими решениями.

 

 

Однако чаще случается наоборот: организация неожиданно для себя (ВДРУГ !) обнаруживает, что:

 

• объем кредиторской задолженности организации резко увеличился,

• ФОТ вырос на 20%, а рентабельность продаж снизилась на 10%,

• количество постоянных клиентов уменьшилось на 25%,

• новых контрагентов (покупателей) за рассматриваемый период не появилось,

• размер среднего заказа (или в рознице – «среднего чека») уменьшился на 30%,

• общие расходы организации в текущем периоде по сравнению с предыдущим увеличились на 40%,

• в компании наблюдается повышенная текучесть кадров, не укомплектованы кадрами ключевые для организации позиции,

• участились случаи возврата товаров, претензий к товару и/или к сопутствующему сервису,

• уровень доверия марке компании упал на 40%.

 

Понятно, что сигналы могут быть и не столь очевидны и не столь уж «на поверхности». Вот несколько примеров «слабых сигналов» другого порядка, которые в состоянии уловить организация, которая имеет систему связи с рынком и потребителями (маркетинг то есть), а также предполагает наличие какой-то системы управления:

• падение величины спроса на товары организации, снижение покупательной способности населения, отложенный спрос, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов,
• ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий, разрешений и квот,
• свертывание производств родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры,
• активное «переключение» потребителей с товаров организации на товары-заменители, ужесточающиеся «ценовые войны» на фоне снижения конкурентоспособности организации,
• ухудшение (или отставание от основных конкурентов) технических и/или технологических ресурсов организации, отсутствие нововведений и инноваций, дающих организации конкурентные преимущества,
• ослабление кадрового потенциала организации, снижение уровня профессионализма сотрудников, ориентация со стороны сотрудников только на «стабильность» получения заработной платы, подавляющее число сотрудников – безынициативные исполнители, отсутствие нацеленности на новые разработки, новые технологии и ноу-хау,
• отсутствие гибкости организационной структуры: излишняя бюрократизация, застой, непомерно долгая реакция на информацию и сигналы,
• отсутствие новых сервисов и удобств в работе со стороны IT-подразделения, тянущиеся месяцами нерешенные проблемы.

Перечислять возможные "слабые сигналы" можно сколь угодно долго и, как понимаете, эти и иные факторы могут проявляться в организации как по одному, так и разом несколько, ведь бизнес - это система сообщающихся сосудов. Помимо этого, необходимо уточнить еще вот какой момент: нередко в компаниях неверно определяют причинно-следственную связь между происходящими явлениями, а это очень важно. Бизнес - как человеческий организм: промочил ноги - болит горло, "промочил" горло - не идут ноги. Понимаете?

 

 

 

 

 

 

Не так давно появился результат опроса представителей Российского малого и среднего бизнеса на тему "Что более всего мешает Вашему бизнесу ?". Результаты говорят сами за себя. Цель приведения в данном разделе исследования проста: зная основные проблемы, нужно стараться заблаговременно разрабатывать варианты решений на случай возникновения каждой из них и строить работу организации таким образом, чтобы по возможности минимизировать влияние на нее потенциальных негативных факторов.

 

 

Пример из недавней практики.

 

Заказчик работ: крупная московская дистрибуторская и производственная компания федерального уровня, функционирующая на рынке нижнего белья. Собственник – он же генеральный директор. Способ управления организацией -  ОСКС (от случая к случаю).

 

Анонсированная собственником проблема: плохо работает департамент продаж.

 

Объяснение проблемы: катастрофически не хватает финансовых средств, пришлось несколько раз прибегнуть к заимствованиям под залог остатков товара на складах для пополнения оборотных средств, однако все равно средств не хватает.

 

Диагностированная ситуация:

• по сути, в организации возник и развивался ярко выраженный кризис, который не осознавался собственником бизнеса,

• отсутствует система управления организацией как таковая (!),

• отсутствие каких-либо коммуникаций внутри компании, каждое подразделение – отдельное государство со своим уставом,

• практически полное отсутствие системы планирования финансов, логистики, закупок, производства и продаж,

• полная оторванность закупок от продаж и всех остальных отделов и департаментов от департамента финансов,

• массовый исход клиентов организации – количество клиентов, не совершавших закупки три и более месяцев, более 30%,

• отсутствие притока новых клиентов,

• отсутствие контроля за документооборотом компании – значительная часть покупателей работала на бездоговорной основе, по просроченным договорам, отсутствие возврата документов от покупателей,

• неверная система мотивации департамента продаж – мотивированы были только на объем отгрузки, посему кроме отгрузок не интересовало решительно ничего (ни наличие договорных документов, ни возврат первичной документации, ни уровень дебиторской задолженности),

• возможность сотрудников департамента продаж самостоятельно устанавливать наценки и скидки клиентам (само по себе это не всегда является злом, однако, «все зависит от всего»),

• затоваривание складов компании мало ликвидными позициями и огромный дефицит по высоко ликвидным позициям ассортимента,

• некорректная работа IT-инфраструктуры компании – некорректная работа товаро-учетной системы («1С»), очень проблемная работа сети организации,

• значительная и всевозрастающая дебиторская задолженность (как выяснилось позднее, более чем на треть – невозвратная),

• очень значительная кредиторская задолженность перед поставщиками и сотрудниками организации (задолженность по з/п составляла 4 месяца),

• выявлены факты недобросовестности и злоупотреблений отдельных сотрудников, а также факты откровенного воровства,

• раздутый ФОТ (фонд оплаты труда) организации, отсутствие какой-либо привязки к выполнению ключевых параметров и достижению целей,

• работа собственного производства исключительно на склад (последствия того, что производили то, что нравилось собственнику бизнеса),

• значительный объем несанкционированных возвратов товара от оптовиков в непродаваемом виде.

Работы в организации заняли достаточно много времени. Работа велась по всем выше описанным и прочим направлениям. Результат всей деятельности – полный выход организации из кризиса, возврат кредитных средств, разработка и внедрение оптимальной для организации системы управления. Единственно, что продолжается в настоящее время (и что еще будет продолжаться достаточно долго), – взыскание задолженности с оптовых покупателей в судебном порядке, ибо дела судебные - процесс весьма протяженный во времени.

 

 

 

Антикризисный консалтинг в задачах

(комплекс задач, реализуемый в ходе проведения антикризисного консалтинга и антикризисного управления):

1) Анализ системы управления: организация, мотивация, координация, планирование и контроль,

2) Анализ финансовой деятельности организации,

3) Анализ прибыльности, структуры, динамики, региональности и др. факторы, касающиеся подразделения продаж,

4) Изучение принципов организации и непосредственной деятельности производства,

5) Изучение эффективности работы складской и транспортной логистики,

6) Изучение принципов организации работы подразделения закупок,

7) Анализ организации работы подразделения по работе с персоналом,

8) Изучение эффективности, роли и места в организации подразделения маркетинга,

9) Изучение корпоративного web-ресурса организации,

10) Изучение эффективности работы IT – подразделения. 

 

В качестве резюме по разделу «антикризисный консалтинг»:

1) Антикризисный консалтинг – это деятельность по выявлению проблемных или потенциально проблемных мест в бизнесе, проводимая в виде углубленного изучения всех сторон жизни предприятия;

2) Результатом проведения антикризисного консалтинга предприятия является подготовка пакета рекомендованных действий с целью выхода бизнеса из кризисной ситуации для улучшения платежеспособности и доходности при умелом использовании текущей рыночной ситуации;

3) Антикризисный консалтинг – процесс сложный и весьма протяженный по времени. Не стоит ожидать, что кто-то за пару дней вскроет сложившуюся ситуацию и определит порядок необходимых действий по преодолению кризиса в Вашем бизнесе.

 

 

 

Антикризисное управление

(антикризисный менеджмент)

 

Совершенно понятно, что только диагностика состояния компании (антикризисный консалтинг то есть) сама по себе не может решить имеющуюся проблему (кризис). Для устранения имеющихся проблем и существует антикризисное управление антикризисный менеджмент) когда необходимо устранить причины возникновения кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Соответственно, возникает необходимость производить антикризисное управление для разработки плана мероприятий и их внедрения.

Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение (а чаще – сужение) ассортимента, реструктуризация долгов, пересмотр ценовой политики, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

 

В укрупненном виде антикризисное управление (антикризисный менеджмент) в организации имеет четырехстороннюю направленность:

1)  выявление проблемных мест в организации и их ликвидация,

2)  сокращение затрат,

3)  увеличение доходов,

4) проведение реструктуризации кредиторской задолженности. Подробнее об этом будет изложено ниже.

 

Антикризисный консалтинг и антикризисное управление (антикризисный менеджмент), предлагаемые "БизнесХелпер":

• проведение всесторонней диагностики предприятия при активном участии топ-менеджмента, собственника, среднего управленческого звена и сотрудников компании,
• выработка антикризисных мер, их моделирование и обсуждение с топ-менеджментом и собственником бизнеса,
• разработка (реинжиниринг) системы управления предприятия,
• разработка (или реинжиниринг) бизнес-процессов,
• прописание (внесение изменений) в должностные инструкций сотрудников, перераспределение полномочий, зон ответственности и ролей,
• определение ключевых параметров должностей сотрудников и разработка системы мотивации для департаментов, отделов, подразделений и отдельных специалистов,
• создание различных регламентов и заведение различных процедур (планирования, бюджетирования, сверок, корректировок, инвентаризации, найма, аттестации персонала и др.),
• налаживание (развитие) внутренних коммуникаций компании,
• прочие работы в зависимости от ситуации в компании.

 

 

Два небольших, но важных пояснения:

 

1) Антикризисный консалтинг и антикризисное управление (антикризисный менеджмент) – очень ответственное и сложное мероприятие! По сути, от его успеха зависит судьба бизнеса. По этой причине КРАЙНЕ важно, чтобы:

• необходимость данной работы была понятна не только собственнику бизнеса и генеральному директору, но и топ-менеджерам организации, а в идеале – всем ее сотрудникам,

• ТОП-менеджмент принимал самое активное участие в проведении работ по антикризисному консалтингу,

• была необходимая открытость со стороны компании для тех специалистов, которые пришли своими знаниями и опытом помогать бизнесу в непростое для него время: не будет должной открытости – не будет полного понимания с нашей стороны и, значит, какие-то нюансы не будут учтены или не будут учтены в должной степени.

2) Антикризисный консалтинг и антикризисное управление (антикризисный менеджмент) - всегда командная работа.  В антикризисном консалтинге нет и никогда не было такого, что, вот, придет кто-то (умный), все сделает (ну, мы же деньги платим), и будет как раньше (то есть хорошо). Так не бывает! Это не работает! Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) - работа командная.

 

 

 

 

Нередко антикризисное управление (антикризисный менеджмент) сводится только к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Однако следует иметь в виду, что, как мы отмечали выше, кризис в бизнесе часто носит именно СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР, когда НЕСКОЛЬКО НЕГАТИВНЫХ ФАКТОРОВ приводят предприятие к кризисной ситуации. Соответственно, только лишь реализация мер по реструктуризации кредиторской задолженности в лучшем случае эффект будет иметь лишь временный.

 

 

 

Не устаем напоминать, что область деятельности консультантов затрагивает часто куда больше, чем видится при первом приближении и заказчику услуг, и нам, как исполнителям. Именно по этой причине точную стоимость проведения антикризисного консалтинга и антикризисного менеджмента в компании определить невозможно – она постепенно складывается в процессе выполнения работ.

 

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) тем более успешны, чем больше областей деятельности эта деятельность консультантами охватывается. Как правило, требуется проведение следующей деятельности:

 

• разработка (или реинжиниринг) и внедрение оптимальной системы управления,
• проведение реорганизации или реструктуризации организации,
• определение (реинжиниринг) стратегии развития компании,
• развитие в организации системы бюджетирования, процедур планирования и согласования затратной части бюджета по всем статьям расходов,
• планирование поступления денежных средств,
• введение регламентов и нормативов работы с дебиторской задолженностью,
• введение классификации затрат в зависимости от объемов производства (продаж),
• разработка предложений по переведению части затрат из постоянных в переменные, зависящие от объема выпуска и/или продаж,
• определение наиболее затратных статей баланса и их сокращение,
• внедрение в организации «системы бережного производства», подразумевающей бережное отношение ко всем материальным средствам предприятия,
• внедрение в компании всеобщей клиентоориентированности: каждый покупатель или заказчик – это возможность для организации улучшить свое положение,
• развитие (или ревизия) в организации маркетинговой деятельности, как основы развития бизнеса,
• всеми силами способствовать внедрению духа инноваций, стимулируя деятельность сотрудников, которые помогают компании в развитии,
• оптимизация работы с персоналом, детальное описание процедур и критериев поиска персонала на рынке труда, найма, адаптации, продвижения, мотивации и аттестации сотрудников. Производить найм тех сотрудников, которые имеют значительный потенциал, квалификацию, опыт, деловую хватку и желание «делать и достигать». Одновременно крайне важно избавляться от сотрудников, являющихся балластом,
• налаживание строжайшего контроля за качеством производимой продукции (оказываемых услуг), мониторинг удовлетворенности потребителей продукцией компании,
• налаживание системы мониторинга конкурентной среды. Необходим поиск и внедрение всего нового, что в состоянии дать предприятию дополнительные конкурентные преимущества,
• ценовая политика, политика продаж, коммуникационная политика – важные инструменты для развития продаж продуктов компании и упрочения позиций на рынке, необходимо вдумчиво и гибко оперировать этими инструментами на благо организации,
• налаживание системы всеобщего контроля в организации: активы, финансы, материальные средства, время, документооборот, персонал.

​​

 

 

Самые значимые препятствия, с которыми нам приходится сталкиваться, проводя антикризисный консалтинг и антикризисное управление (антикризисный менеджмент):

 

 

1) отсутсиве понимания необходимости антикризисного консалтинга и менеджмента у собственника бизнеса (если он занимается оперативным менеджментом) и ТОП-менеджмента компании;

 

2) отсутствие желания «что-то делать из того, что никогда не делал» со стороны менеджмента компании и линейного персонала;

 

3) "ролевые игры" перснала – подковерные манипуляции, мышиная возня, интриги, сплетни, утаивание и искажение информации, искажение фактов и замена их домыслами;

 

 

4) борьба за "ресурсы и влияние" в то время, когда нужно бороться за бизнес (свойственно ТОП-менеджменту);

 

 

5) отсутствие достоверной информации, безграмотно функционирующая IT-инфраструктура и запущенный документооборот;

 

6) желание что-то получить и при этом ничего не сделать, когда на словах "да", а по факту - "нет".

---

 

Налаживание системы контроля в компании – отдельный весьма и весьма важный вопрос, напрямую связанный с возникновением кризисов в бизнесе. Приведем лишь некоторые примеры из нашей практики негативных сознательных действий персонала в различных компаниях:

• закупки оборудования, использование которого технически невозможно, технологически или экономически невыгодно,
• неоправданно завышенный одномоментный объем закупок сырья и материалов,
• необъяснимо завышенные отчисления в различные фонды и бюджеты,
• переуступка права владения и распоряжения на основную «кормящую» торговую марку организации сторонней компании,
• отпуск товара покупателям на рискованных для организации условиях в нарушение действующих регламентов и требований,
• продажа товаров по заниженным ценам приближенным покупателям, предоставление необоснованных скидок и прочих привилегий,
• получение наличных финансовых средств (понятно для чего) под завышенный %,
• дополнительные наличные (естественно) платежи за таможенные услуги,
• поставка товара на бездоговорной основе или фиктивным покупателям,
• завышенный % отхода сырья с целью неучтенных продаж его структурам, закупающим вторичное сырье,
• завышение норм расхода сырья с целью выработки неучтенной продукции и последующей ее продажи,
• перевод качественного товара в категорию «брак» и ее списание (читай – хищение),
• повышенный расход сырья на приладку, настройку оборудования и т.п.,
• работа по заведомо ущербным, предварительно непроработанным с юридической и бухгалтерской точек зрения договорам,
• передача важной коммерческой информации конкурентам,
• передача клиентов компании конкурентам,
• откровенное воровство товаров со склада организации с «заметанием следов» в товаро-учетной системе,
• несанкционированная продажа оборудования организации,
• открытие счетов организации в проблемных банках, которые простимулировали такие действия.

 

 

 

Пример из недавней практики.

 

Заказчик работ: Подмосковная компания, производящая оборудование.

 

Анонсированная собственником проблема: не работает сайт компании и даваемая реклама.

 

Объяснение проблемы: продажи носят индивидуальный и часто разовый характер, средств для привлечения потенциальных заказчиков тратится много, а результат по привлечению новых заказчиков почти нулевой.

 

Диагностированная ситуация:

 

• отсутствие системы мотивации менеджеров по продажам и руководителя отдела,
• отсутствие текущего всестороннего контроля за действиями менеджеров по продажам.

По нашим рекомендациям в организации была установлена CRM, куда заносились поступающие звонки при их распределении, и в которую менеджеры заносили информацию о потенциальном заказчике и истории общения с ним.

Скоро выяснилось, что менеджер и руководитель отдела умышленно переводили наиболее крупных и экономически выгодных заказчиков в категорию «отказников» или «неперспективных» и в дальнейшем с ними сотрудничали «в частном порядке», размещая заказы на производстве конкурентов «по договоренности». Вот так иногда просто открывается ларчик...

 

 

Нелирическое отступление.

 

По нашему убеждению, львиная доля проблем в бизнесе и четыре кризиса из пяти возникают по вине персонала. Наверное, с течением времени эта цифра будет только увеличиваться в сторону увеличения доли вины персонала.

 

Этот факт нас заинтересовал давно. Попытки разобраться в данной зависимости привели нас к следующим ДВУМ ПРОСТЫМ ВЫВОДАМ:

 

ПЕРВЫЙ ВЫВОД: так же, как существует презумпция невиновности, у собственников бизнеса и топ-менеджмента существует некая «презумпция порядочности и профессионализма» персонала: считается, что «… человек, имеющий достойное резюме, – человек достойный». Неоправданно завышенная оценка! По данным ресурса Superjob.ru каждый второй респондент в резюме указывает недостоверную и/или сильно приукрашенную информацию относительно опыта работы и/или уровня заработной платы. Думается, что эти данные тоже чересчур оптимистичные: по нашему опыту найма и тестирования персонала информации, указанной в резюме соискателей, можно верить не больше чем на треть. А вот если к этому приложить еще и опыт тестирования персонала на «Полиграфе» («Детекторе лжи»), то картина и вовсе станет безрадостная. И вот тогда и понимаешь, что трижды правы те компании, которые имеют заведенные процедуры всестороннего тестирования и изучения кандидатов.

 

ВТОРОЙ ВЫВОД: подавляющее (!) число сотрудников, даже включая тех, кто приходит на топовые должности, - исполнители (в лучшем случае – хорошие). Иначе говоря, это люди, которым не свойственно что-то заводить, совершенствовать, менять, развивать. Соответственно, если такой «исполнитель» занимает позицию, на которой требуется «развиватель», то направление деятельности хиреет и бизнес начинает что-то недополучать, что объяснимо. А так как существует «презумпция порядочности и профессионализма», то считается, что человек на должности «работает как надо». Отсутствие внятной системы управления ситуацию довершает: процессы, достижения, ключевые параметры деятельности никто не контролирует и не корректирует.

 

Понимая, что кризис в организации так или иначе выливается в проблемы с финансами, необходимо предусмотреть именно финансовые рычаги влияния на различные области деятельности бизнеса. Как уже было упомянуто выше, улучшение финансового состояния компании должно идти тремя основными путями:

• сокращение затрат,
• увеличение доходов,
• проведение реструктуризации кредиторской задолженности.

 

Самое место дать расширенное понимание того, какие мероприятия и процедуры входят в каждый из этих разделов.

 

Основными направлениями деятельности по снижению затрат при проведении антикризисного управления (антикризисного менеджмента) принято считать:        

• сокращение фонда оплаты труда,
• сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых аналогов, горизонтальная интеграция с поставщиками сырья, внедрение ресурсосберегающих технологий и принципов «бережного производства»,
• сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования и техники, затрат на рекламу и продвижение, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, исследования рынка.

 

Также важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению.

Таковыми могут быть следующие статьи:

• капитальное строительство,
• запуск новых проектов, требующих значительных инвестиций с неясной перспективой получения прибыли,
• дорогостоящие стажировки, командировки, презентации и обучение сотрудников,
• проведение масштабных маркетинговых исследований и рекламных кампаний, участие в выставках,
• опытно-конструкторские работы, исследования и изыскания. 

Необходимо направить высвободившиеся ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

 

 

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

 

во-первых, продажа и сдача в аренду активов компании,

во-вторых, оптимизация продаж,

в-третьих, изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

 

Любые активы, находящиеся в собственности компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков — могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

 

 

Оптимизация продаж, как уже упоминалось выше, требует проведения ряда важных мероприятий:

• проведение ценового регулирования,
• внесение изменений в торговую политику организации, корректировку политики скидок,
• направление усилий на привлечение новых покупателей, заказчиков, контрагентов,
• заключения контрактов о производстве на давальческом сырье (если это дает ощутимое экономическое преимущество),
• внедрение программы стимулирования звеньев товаро-проводящей сети для тех из них, кто платит быстрее,
• заключение стратегических союзов и альянсов с целью получения осязаемых экономических выгод,
• оценку дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции. 

 

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики должно происходить за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

 

В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов.

Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по платежам в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и поставщикам.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. Это очень важная аналитическая деятельность!

С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, менеджмент должен отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную).

Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Менеджмент должен достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

 

 

 

 

В качестве резюме по разделу "антикризисное управление (антикризисный менеджент):

 

1) Необходимо понимать, что антикризисное управление (антикризисный менеджмент) – область деятельности сложная, ответственная и, в любом случае, данные работы потребуют значительных усилий и времени на изучение ситуации (собственно консалтинг) и реализацию мероприятий (менеджмент), а также потребуют обязательное привлечение менеджмента и собственника бизнеса к процессу работы;

2) Антикризисное управление в любом случае предполагает серьезное переформатирование деятельности всей организации;

3) Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) предполагает определенную интенсификацию работы, концентрацию деятельности менеджмента на отдельных направлениях деятельности, а также отказ от ранее привычных форм и способов не только менеджмента, но и деятельности вообще.

 

После качественно проведенной работы по антикризисному оздоровлению компания должна по-новому не только работать, но и мыслить. А это, как раз, является самым сложным … 

 

 

 

 

 

Если Ваш бизнес по Вашему мнению работает «как-то не так», либо, Вы считаете, что самое время сделать значительный шаг вперед для укрепления позиций компании, предлагаем Вам услуги по проведению антикризисного консалтинга. Мы в состоянии предоставить Вашему бизнесу свой опыт, знания и энергию. Обращайтесь!

 

 

Понравилась статья? 

Порекомендуйте ее знакомым.