Logo2
Nw_home

Новости

Собственник в бизнесе

Опубликовано 02 апреля

Роль и место собственника бизнеса в собственном бизнесе.

Как однажды мы писали по данному вопросу, любой бизнес начинается с идеи. Потом идея находит воплощение в делах, обрастает сотрудниками, процессами, стратегией, планами, материальными ценностями, философией бизнеса, корпоративной культурой и многими другими атрибутами. Понятно, что это достаточно общее видение на процесс создания бизнеса и его развития.

Уверены, что Вы с нами согласитесь в том, что собственник бизнеса – ключевая фигура для любого бизнеса. В первое время на собственнике держится буквально все: от определения стратегии и тактики бизнеса и до решения о системе учета МБП на предприятии.

С ростом бизнеса увеличивается «объем деятельности»: количество процессов, количество сотрудников, документооборот и прочее. Постепенно собственник бизнеса начинает делегировать полномочия сотрудникам, перекладывая на их плечи функции, которые он либо не успевает в нужном темпе выполнять, либо, те функции, которые требуют определенной квалификации и специальных знаний. Чем больше операционный рост бизнеса компании, тем, как правило, процесс делегирования полномочий со стороны собственника более активен. Казалось бы, в чем может быть проблема? Попытаемся ответить на этот вопрос обстоятельно.

Наш опыт проведения различных консалтинговых работ позволил нам систематизировать наиболее типичные проблемы, связанные с процессом роста бизнеса компании и изменению роли и места в бизнесе его собственника. Наиболее типичные из них постараемся конкретизировать.

1) Проблема «все мое». Суть проблемы заключается в том, что независимо от объема бизнеса, темпов его роста и количества бизнес-процессов собственник ни на йоту старается не выпускать из своих рук «бразды правления», являясь в одном лице и законодательной властью, и исполнительной. Иначе говоря, собственник не только определяет стратегию и тактику функционирования бизнеса, но и сам активно участвует в его становлении и развитии, замыкая на себе все или практически все процессы, решения и действия.

Проблемы данного подхода следующие:

  • если собственника по какой-то причине (отпуск, болезнь, командировка и пр.) нет на месте или же он вне коммуникационного поля компании, бизнес останавливается. Причина проста: отсутствие ключевого звена в цепочке принятия решений, где все сотрудники только исполнители;
  • если собственник бизнеса в силу знаний, умений, квалификации и др. не может работать с необходимой эффективностью (например, в части оперативности принятия решений), то вся компания становится заложником данной «особенности». Помните мудрость: «… стадо бизонов всегда бежит со скоростью самого слабого бизона»? Так вот если «самый слабый бизон» - это собственник бизнеса, то бизнес быстрее, чем он, собственник, может работать, бежать не может;
  • весьма часто односторонний взгляд на вопросы развития бизнеса попросту губит бизнес, не оставляя ему шансов на выживание;
  • даже квалифицированные сотрудники, функционал которых урезан до исполнительских функций, теряют квалификацию и постепенно становятся инертными и безответственными;
  • за все отвечает только один человек – собственник. Ситуация «пионер, ты в ответе за все» развивает в персонале компании безответственность.

2) Проблема «ситуативное управление». Суть проблемы заключается в том, что собственник бизнеса, хоть и делегировал полномочия персоналу, продолжает время от времени «рулить» то одним, то другим направлением бизнеса или функциями.

Проблемы данного подхода следующие:

  • если собственник вмешивается в процессы, установленные процессы, они, как таковые, превращаются в фикцию;
  • вмешательство в процессы размывает зоны ответственности сотрудников;
  • персонал, ожидая, что собственник опять что-то сделает по-своему, подсознательно перекладывают ответственность за такие решения на собственника и, как правило, безропотно принимают любые его распоряжения и изменения;
  • ситуативное управление замедляет скорость прохождения процессов и часто вносит хаос в работу компании.

3) Проблема «я и моя семья». Суть проблемы заключается в том, что бизнес строится на основе родственных и/или дружеских отношений. В компании часть сотрудников – члены семьи или родственники собственника бизнеса. Как правило, такие отношения возникают с момента становления и развития бизнеса.

Проблемы данного подхода следующие:

  • принцип «свой – значит, хороший» постепенно может трансформироваться в принцип «чужой – значит, плохой». В компании гласно или негласно происходит деление на «доверенных» и «остальных» сотрудников. Понятно, что «доверенные» - родственники и/или близкие собственника бизнеса. Данное обстоятельство всегда приводит к расслоению компании и возникновении клановости (кто с кем и кто против кого дружит). Страдает всегда бизнес и отношения между всеми сотрудниками компании;
  • распределение ответственности и подбор сотрудников, основанный на родстве, всегда ущербен: компания привлекает не лучших и знающих, а «своих» и «доверенных». Соответственно, при таком раскладе компания заведомо должна быть готова к малой эффективности бизнеса. Исключения, конечно, бывают. Однако это исключения, а не правило;
  • как правило со «своих» особо не спросишь. Соответственно, о временем часть работы "своих" перераспределяется среди "не своих" (кто-то должен выполнять несделанное !). Это обстоятельство поселяет в коллективе стойкое чувство несправедливости, которое, как ржавчина, его, коллектив, и разъедает. Несправедливость и воровство – два основных разрушителя любого коллектива;
  • практически всегда "свои" сотрудники каким-то волшебным способом оказываются одними из самых высокооплачиваемых. И не важно, что они делают и насколько эффективно! Главное - "они работают", а значит, достойны большего. Ввиду того, что "шила в мешке не утаишь", это обстоятельства сводит на нет все справедливые системы мотивации, корпоративную культуру и прочее: несправедливость помогает делить людей условно и безусловно на "мы" (чужие) и "они" (свои);
  • опыт проведения работ в компаниях семейного типа ясно свидетельствует о том, что очень часто «семейная династия», если ее работа не упорядочена регламентами, инструкциями и процессами, является одной из основных проблем компании. Проблемы, имеющие место в компаниях, построенных по семейному принципу, как правило, просто и быстро не решаются. Причина этого заключается как в моральной стороне данного вопроса, так и в том, что к определенному моменту часть родственников становится совладельцами бизнеса или же бизнес от них начинает зависеть по иным причинам (инвестиции, административный ресурс и др.). 

4) Проблема "играющие тренеры". Суть проблемы заключается в том, что если собственников в бизнесе несколько, они распределяют зоны ответственности между собой.

Проблема данного подхода:

  • как правило, спрос с партнера по бизнесу много меньший нежели с наемного сотрудника, который выполнял бы аналогичные функции. В случаях, если спрос с партнеров по бизнесу удается поставить, часто это может приводить к осложнению партнерских отношений и выходе из бизнеса. Подоплекой всегда является то, что "я вложил в бизнес свои деньги и не надо мной командовать";
  • уровень знаний, умений и опыт каждого "играющего тренера" может быть ощутимо ниже, чем компетенции наемного менеджера. Соответственно, недоработки и упущения в каждой из областей, делегированных парнеру по бизнесу, постепенно начинают тянуть компанию вниз;
  • в подавляющем большинстве случаев партнеры неверно устанавливают критерии мотивации (точнее - самомотивации), в результате чего они из "зарабатывателей" быстро становятся "получателями";
  • если случается так, что все "тренеры" работают нормально, со временем начинают возникать непонимания и обиды из-за чувства несправедливости или недооцененности среди партнеров. Невозможно возразить тому, что разные должности в компании требуют разной квалификации, сил и отдачи. Соответственно, они и оцениваться должны по-разному. Однако проблема кроется в условном равенстве собственников бизнеса, соответственно данный диссонанс приводит к противоречиям.

5) Проблема «вы за все в ответе». Суть проблемы заключается в том, что собственник делегирует абсолютно все функции по управлению бизнесом сотрудникам компании. Понятно, что вместо себя он назначает руководителя с необходимыми полномочиями в подходящей для этого должности.

Проблемы данного подхода следующие:

  • собственник в любом случае должен выполнять хотя бы три основные функции: обеспечивать видение, предпринимательство и контроль. Это те ключевые функции, которые, как показывает практика, собственник если выпускает из свои рук, то бизнес в какой-то момент может быть поставлен под удар по тем или иным обстоятельствам (неверно выбран вектор развития бизнеса, неверно определена стратегия и тактика, неверно определены приоритеты, неверно выбранная коммерческая политика, ослабление духа предпринимательства и многое другое);
  • пока деятельность бизнеса прибыльна и позитивна – все получают все положенное, однако, как только «запахнет жареным», есть риск увидеть стремительно разбегающихся сотрудников, которые не готовы взваливать на себя проблемы компании. Собственник в этом случае рискует остаться один на один с проблемами, сгенерированными его персоналом ввиду его же бесконтрольности.

Мы лишь поверхностно рассмотрели вопрос роли и места собственника бизнеса в бизнесе. Понятно, это лишь некоторые из возможных ролей учредителя бизнеса в собственном бизнесе. Не изобретая колесо, скажем, что в любом случае собственник бизнеса должен выполнять некоторые функции, которые по умолчанию не стоит упускать из своих рук, чтобы однажды не получить результат, которого получить не хочется. Такими функциями собственника по умолчанию являются: формирование видения бизнеса, предпринимательство и контроль результатов. Подробнее об этом говорится здесь

Если у Вас есть свое видение данного вопроса, просим Вас воспользоваться формой обратной связи.  

ВНИЗ ВВЕРХ