Logo2
Cont_img2

Наши услуги


  • Мотивация персонала: что? где? когда?
  • Мотивация: для кого и кому это надо?
  • Принципы системы мотивации;
  • Что такое KPI?
  • Мотивация: «ЗА» и «ПРОТИВ»;
  • Легко ли разработать эффективную систему?
  • Мотивация: чего начать?
  • Угрозы и потери СМ;
  • Потенциал СМ, находки и открытия;
  • Особенности внедрения, типичные ошибки;
  • Дайте форму, мотивацию мы сами сделаем;
  • Необходимость мотивации. Последствия внедрения.

Управление мотивацией (мотивация персонала)

 

<area alt="мотивация, система мотивации, разработка системы мотивации-32">

Мотивация – это система действий стимулирующего характера со стороны менеджмента в отношение сотрудников для достижения необходимых результатов и выплаты денежного вознаграждения персоналу в зависимости от результатов работы. Мотивация – это основной инструмент для достижения организацией плановых показателей и поставленных задач, соответственно, необходимо понимать, что мотивация должна быть всеобъемлющей и быть системой со всеми вытекающими обстоятельствами.

 

Для чего нужно мотивировать сотрудников?

 

Размышляя о нужности или ненужности мотивирования сотрудников, необходимо осознавать, что

  • Вознаграждая всех одинаково, Вы демотивируете тех, кто работает больше, лучше и результативнее других;
  • Если Вы не доплачиваете ЛУЧШИМ, то они либо покидают компанию, либо, в конце концов, начинают работать как все (то есть хуже);
  • Если Вы переплачиваете ХУДШИМ сотрудникам, то Вы демотивируете весь коллектив, показывая тем самым, что ТАКАЯ работа – норма. Соответственно, сотрудники будут работать все хуже и хуже;
  • Вознаграждая сотрудников по достоинству (точнее – по эффективности), Вы мотивируете ВСЕХ на более эффективный труд. Лучших ТАКОЙ подход мотивирует еще больше, а ХУДШИЕ (или менее эффективные сотрудники) либо начинают работать лучше, либо, недовольные, покидают компанию, освобождая место для более эффективных сотрудников.

 

Данный эффект хорошо известен в высоко развитых странах. Его можно сравнить с линькой змей, когда змея вылезает из старой кожи, приобретя новую. Если Вы не согласны с нашими доводами, то углубляться в данный вопрос - трата времени.

 

Разработка СМ - элемент системы управления компанией ввиду того, что мотивация сотрудников является основным инструментом настройки и заточки сотрудников компании под потребности бизнеса. Мотивирование, по большому счету, это подталкивание сотрудников к совершению необходимых действий необходимым образом и с определенной эффективностью, это возможность достижения плановых количественных и качественных показателей для компании. 

Мотивирование, как система, - это определенное количество особым образом взаимоувязанных показателей (в ряде случаев доходящих до двух десятков), характеризующих полноту, правил и эффективность выполнения персоналом ключевых параметров своей должности, а также совокупный вклад работника в общее достижение подразделения или всей компании в целом. Это некий свод ключевых параметров должностей компании, их ранжирование в зависимости от значимости каждого из критериев для организации в каждый период времени и ежемесячное оценивание сотрудников на предмет степени выполнения или невыполнения этих ключевых параметров по количественным и качественным показателям.

 

 «Глобальная» суть мотивирования сотрудников заключается в том, чтобы сделать так, чтобы цели компании стали целями каждого из сотрудников. «Оперативная» же суть заключается в том, чтобы акцентировать деятельность сотрудников на определенных действиях и процессах с целью достижения определяемых компанией результатов, выраженных в количественном и качественном выражении.

Если собственник бизнеса (и/или топ-менеджмент) желает, чтобы достижение поставленных целей бизнеса стало не только его целью, то на выполнение этих целей сотрудников организации необходимо мотивировать, отдавая персоналу при этом часть материальных благ при достижении определенных конкретных (!)  и измеримых (!) результатов.

Правильно разработанная СМ – отличный инструмент управления целями организации. Наличие этого инструмента в организации превращает ее в единый организм для достижения целей.

 

Наиболее часто заказываемые нам работы в области разработки СМ (по убыванию частоты заказов) для сотрудников:

  • подразделений продаж;
  • подразделений закупок;
  • склада;
  • производственного предприятия в целом;
  • ТОП-менеджмента организации;
  • подразделения маркетинга;
  • логистического подразделения и подразделения закупок;
  • финансового подразделения.

В принципе, это своего рода "рейтинг важности" подразделений компании.


СМ выполняет ДВЕ ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ:

  • Увеличивает вероятность достижения компанией плановых показателей и поставленных задач;
  • Ставит в прямую зависимость доход специалиста от эффективности его работы.

​А также выполняет следующие ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ:

  • Упорядочивание должностей в общем перечне должностей;
  • Ранжирование должностей в зависимости от степени важности должности для компании;
  • Упорядочивание ФОТ (фонда оплаты труда) компании и "переведение" его части из величины постоянной в величину переменную, привязав ее к выполнению персоналом важных для организации показателей и функций.;
  • Введение зависимости дохода работников не только от эффективности их собственного труда, но и от успешности работы подразделения, в котором он трудится, а также компании в целом.

Кому это надо?

По нашему мнению в компании не должно быть ни одного не мотивированного сотрудника. Чем большее число сотрудников компании мотивировано на качественный и эффективный труд, тем более динамичная, ответственная и нацеленная на результат работа получается в компании в целом. Чтобы проиллюстрировать данное утверждение, взгляните на часовой механизм: точное время часов достигается слаженной работой всех элементов часового механизма. Если какой-то элемент начинает работать не КАК НУЖНО, а КАК МОЖЕТ, результат работы механизма (показывать точное время) достигнут не будет.

Когда СМ становится необходима?

Она необходима как для начинающего бизнеса, так и для бизнеса, который работает давно. В первом случае это позволит привязать ФОТ к результативности сотрудников и, тем самым, оптимизировать расходы, а во втором – создаст условия для более эффективной и слаженной работы. Понятно, что в обоих случаях компания получает, в общем то, оба эти преимущества.

СМ тем более эффективна, чем более она соответствует принципам эффективной СМ. Суть их такова, что даже если ваша компания имеет нечто подобное , но это не соответствует основным принципам построения, то считайте, что ваша СМ будет работать в лучшем случае наполовину. В худшем - вы получите "спаительны камень на шею" - система будет работать против вашей организации.

Принципы СМ: 

 

  • Объективность выставления плановых и фактических показателей деятельности сотрудников;
  • Достижимость плановых показателей (объективных и субъективных). Необходимо закладывать только те показатели, на которые сотрудник реально может влиять;
  • Своевременность выставления планов и подведения итогов в системе за очередной период;
  • Прозрачность, что предполагает возможность проверки сотрудником любого показателя, учитываемого в системе;
  • Понятность системы для сотрудников. Используется принцип «не понимаю – не мое»;
  • Соразмерность получаемого дохода достигнутым результатам и сравнимость с аналогичными параметрами коллег, выполняющих подобный функционал;
  • Гласность и своевременность анонсирования всех принимаемых изменений в действующую систему;
  • Множественность ключевых параметров должности сотрудников с обязательным распределением весов;
  • Всеобщность: разрабатывать и внедрять не для одного подразделения, а для организации в целом. Руководители подразделений также должны работать на основе своей системы;
  • Максимальная приближенность выплаченного материального результата к периоду, за который он начислен по СМ;
  • СМ должна быть СИСТЕМОЙ, вестись СИСТЕМНО, ПЛАНОВО и КОРРЕКТНО. Сотрудник (ки), на которго возложено ведение СМ, должен иметь доступ к необходимой информации и он должен быть беспрестрастен и объективен.

Таким образом, принципы СМ дают представление не только для кого она нужна, но и в целом объясняет ее «внутреннее содержание».

Что такое KPI ?

 

KPI - это ключевые параметры должности, выполнение которых требуется от конкретного специалиста. По сути, KPI - это количественная и качественная поддающаяся измерению характеристика труда конкретного специалиста. KPI, если говорить проще, это измеримая эффективность труда конкретного работника. По сути СМ привязывает доход специалиста к его KPI. В каждой организации каждая конкретная должность имеет свои ключевые параметры должности (KPI), которые как зависят от характера выполняемых работ, так и от стоящих перед организацией задач. В нашей практике мы этот модный индекс называем по-своему: коэффициент результативности, что по нашему мнению полностью отражает суть данного параметра.

В нашей работе KPI является результирующим (суммарным) индексом эффективности сотрудника, который складывается от суммирования итоговых параметров по каждому учитываемому критерию с учетом весов.

 "ЗА" и "ПРОТИВ" СМ

 

Весьма часто управленцы и собственники бизнеса задаются вопросом: а стоит ли внедрять СМ в компании, в которой ее ранее не было? Наш ответ однозначный: стоит! Не стоит внедрять только в одном случае: когда бизнес создается для обслуживания интересов сотрудников компании. Мы с такими случаями встретились всего лишь один раз.

Доводы «за» внедрение:

  • более динамичная работа всей компании ( в случае если система охватывает компанию в целом),
  • более рациональное использование материальных ресурсов и времени,
  • ФОТ из условно-постоянной статьи затрат становится условно-переменной,
  • снижение доли ФОТ в расходной части компании,
  • часть бизнес-процессов решаются «в инициативном порядке»,
  • уход "балластных" специалистов, не желающих зарабатывать компании деньги,
  • по прошествии нескольких месяцев менеджменту видна объективная оценка каждого сотрудника компании в разрезе достигнутых показателей эффективности,
  • СМ плотно привязывается к иным функциям управления сотрудниками: обучение, аттестация, ротация.  

Доводы «против» внедрения:

  • кому-то нужно ей заниматься: изыскивать и вносить данные, планировать, подводить итоги. Словом, работать с данными.  В ряде случаев обязанности по ведению СМ распределяются между несколькими сотрудниками.

А легко ли разработать?

 

Подобные работы – далеко не самый скорый и простой процесс, как считают некоторые руководители предприятий. По сути он состоит из четырех подэтапов:

  • Изучение работы подразделений, в отношение которых планируется разработка СМ;
  • Собственно разработка;
  • Моделирование СМ и внесение в нее корректировок;
  • Отладка СМ на конкретных показателях.

Помимо этого, необходимо разработать отчетные формы, в которых будут накапливаться данные из СМ. Это нужно для того, чтобы видеть каждого сотрудника в разрезе каждого показателя в динамике.

Крайне желательно, чтобы СМ в компании разрабатывали специалисты, которые уже не раз это делали и понимают то, за что берутся. Некорректная СМ, разработанная специалистами, не имеющих практического опыта в данной работе, обязательно приведет к не ожидаемым последствиям: рост ФОТ, расслоение коллектива, недовольство, некорректная или неполная работа сотрудников. Возможно, поручая разработку СМ кому-то «по знакомству», можно сэкономить. Но долгосрочный эффект от подобной экономии будет отрицательным.

Часто встречаемся с тем, что компании пытаются возлагать функции разработки СМ на HR-специалистов, отдел кадров и даже бухгалтерию. Кроме грустной иронии это не вызывает ничего. Объяснение тому простое: человек, на которого возлагается подобная функция, должен не столько уметь управлять людьми, сколько иметь глубинное видение бизнеса в целом и каждой функции в бизнесе в частности. Без наличия этих двух минимальных условий не стоит даже приступать к подобным работам! В противном случае ожидая лекарство, бизнес получит яд. 

 

Угрозы и потери

 

Каждый ТОП-менеджер или собственник бизнеса должен хорошо понимать, что разработка и внедрение СМ  – это внедрение серьезных изменений в компании. Соответственно, как и любые другие, эти изменения должны быть правильно подготовлены, анонсированы и планомерно и грамотно внедрены. Про сопротивление изменениям говорить не будем, это есть всегда и везде по той причине, что сотрудники всегда стараются подстроить организацию од себя. А вот когда происходит обратное, это многих категорически не устраивает.

Основная из возможных потерь при внедрении СМ – потеря части сотрудников, которые не желают или не умеют работать ТАК, как нужно компании. Уж большая это потеря или нет – покажет время и результаты. Наш опыт подобной деятельности говорит о том, что «баба с возу – кобыле легче». Иными словами, потеря неспособных эффективно работать сотрудников – это приобретение новых эффективных сотрудников и избавление от финансового (и не только) балласта.

В зависимости от того, насколько в конкретной организации сотрудники «свободны в работе» и переоценены в деньгах, при внедрении СМ можно ожидать ухода от 10 до 40% сотрудников в первые три месяца. Зная это, мы всегда предлагаем не только готовить процесс внедрения СМ, но и готовиться в плане поисков кадров, проводя работу и предварительный подбор заблаговременно.

Часть сотрудников уйдет «принципиально», часть уйдет ввиду несогласия «в принципе что-то менять», часть постепенно уйдет ввиду того, что не смогут зарабатывать деньги, «к которым привыкли». Какие-то сотрудники уйдут ввиду несогласия с тем, что теперь их работу кто-то оценивает и контролирует («не нужна мне ваша система !»). Обычно это касается разного уровня руководителей, которые ранее были предоставлены самим себе.

Потенциал СМ, находки и открытия

 

Гамотно разработанная СМ – отличный инструмент раскрытия способностей сотрудников. Мы видели достаточно примеров того, как раскрывается потенциал некоторых сотрудников при переводе с обычной «бессистемной системы» на толковую СМ. Не редкость случаи, когда отдельные сотрудники, работая по СМ, выполняли и перевыполняли по всем или некоторым показателям плановые показатели целого подразделения (!), при этом зарабатывая деньги, которые до этого им просто не снились. Представляете КАКОЙ стимул получает такой сотрудник в дальнейшей работе !? А представляете КАКОЙ стимул получают коллеги данного сотрудника при подведении итогов? Получается эффект разорвавшейся бомбы со всеми вытекающими последствиями: кто-то начинает более интенсивно работать, видя реальную перспективу увеличения дохода, а кто-то считает, что он так не сможет.

Правильное мотивирование сотрудников помогает компании увидеть реальный потенциал сотрудника, его нацеленность на достижение, его инициативность. В нашей практике, касающейся подобных работ, было не мало случаев, когда проявившие себя сотрудники начинали подниматься вверх по карьерной лестнице. Причем, такое продвижение со стороны коллег считалось оправданным ввиду того, что результаты деятельности всех прозрачны.


Особенности внедрения, типичные ошибки

 

Наиболее типичные ошибки, встречающиеся в СМ компаний:

1) Выбирается единственный ключевой показатель деятельности отдела продаж – выручка (объем отгрузки в деньгах).

В чем проблема:

  • часто приводит к «перегрузу» покупателей (задача грузить сегодня и сейчас, следующий месяц уже с чистого листа);
  • почти всегда (!) вопросы рентабельности продаж менеджеров и руководителя по продажам не интересуют (им за это не платят);
  • вопрос возврата документов (договорных и, особенно, первичных) менеджерами и руководителем подразделения продаж как правило не интересует («…наше дело – отгрузить»);
  • продажи становятся не гибкими: там, где организация может заработать дополнительные деньги (не потерять свою долю рынка и т.п.), но менеджерам это не нужно. Например, есть два товара: Товар "А" (дешевый, с рентабельностью 35%) и Товар "Б" (более дорогой, но с рентабельностью 10%). Угадайте, акцент на какой товар делают менеджеры, ориентированные на выручку?
  • не учитываются прочие важные показатели, характерные для выполнения менеджерами отдела продаж, выполнение которых, однако, для компании важно.

2) Внедряется СМ для одного единственного подразделения в организации.

В чем проблема:

  • получается так, что только часть сотрудников ориентирована на достижение целей компании и заинтересована в эффективной работе. Вместе с тем известно, что в коммерческой организации взаимозависимы все направления деятельности: продажи, финансы, маркетинг, логистика, производства, закупки, разработки, управление персоналом, IT и другие.

3) Сотрудникам платятся деньги за процесс (то есть не за результат деятельности, а за некое общее выполнение обязанностей без учета результатов труда и его эффективности).

В чем проблема:

  • постоянно менеджмент сталкивается с тем, что «что-то не так», вроде бы «все в мыле», но результата особенно и не видно или результаты половинчатые, неполные. Пример: курьеру дано задание поехать отвезти документы в конкретную компанию и передать их конкретному контактному лицу. Результат: документы курьер отвез (свой процесс работы формально выполнил), однако контактное лицо документы не получило (то есть цель отправки документов не достигнута, но кого это волнует?).

4) Должностные оклады сформированы по принципу «нужности» сотрудника. Варианты: оклад в зависимости от стажа работы в компании, оклад в зависимости от того, насколько «человек хороший».

В чем проблема:

  • такая система добавляет долгое время работающим сотрудникам дополнительный вес в коллективе и делает их все более инертными и незаинтересованными в результате своего и общего труда. Помимо этого, такая система быстро создает в сознании подобных работников уверенность в зависимости компании от них;
  • нарушение принципов справедливости в коллективе всегда чувствуется остро и в результате приводит к тому, что сотрудники, уязвленные подобной «системой" становятся также более инертными и в свою очередь ожидают большей активности и инициативности от более «нужных» и «заслуженных» кадров;
  • практика показывает, что «хороший человек» - это не профессия. Если сотрудник не выполняет определенный функционал, который от него ожидается, то в бизнес-процессах образуется определенная дыра, которая всегда ведет к потерям, ошибкам и упущенным возможностям.

5) Изменения должностных окладов приурочено к юбилеям, дням рождения, праздникам или «за особые заслуги», понятные только тому, кто повышает оклад.

В чем проблема:

  • отсутствует стимул работать больше и эффективнее. Подобные повышения окладов начинают восприниматься как должное и, соответственно, никого ни к чему не стимулирует;
  • если в коллективе нет уверенности в том, что человек получил повышение оклада за какие-то реальные достижения или заслуги, что коллектив успешно «додумывает» истинную причину, которая часто не выглядит позитивной.

6) Информация об изменении окладов, премиях и прочих бонусах не является гласной. Коллектив получает подобную информацию «из-под полы» и часто случается т.н. «принцип испорченного телефона».

В чем проблема:

  • проблема в том, что в сознании коллектива нет «привязки» достижений сотрудника и его материального положения (дохода, то есть). Соответственно, сотрудники не переносят это на себя;
  • отсутствие достоверной информации о доходах часто приводит к появлению «додуманной» информации, которая в состоянии значительно ухудшать моральный климат коллектива.

7) В СМ вносятся критерии или параметры, на которые сотрудники не могут влиять.

В чем проблема:

  • Один из принципов грамотного мотивирования состоит именно в том, чтобы доход каждого сотрудника состоял в зависимости от достижения тех ключевых параметров должности, на которые он в состоянии влиять. Соответственно, если в качестве ключевых параметров должности устанавливать критерии, на которые работник влиять не может, равно как и устанавливаются параметры «с потолка», то отношение к такой СМ формируется негативное и это отношение переносится в обязательном порядке на саму деятельность сотрудников.

8) Система не привязана к итоговому коммерческому успеху предприятия.

В чем проблема:

  • Все работали максимально эффективно и результат деятельности сотрудников, выраженный в деньгах, тоже максимальный. Однако, компания в данный период понесла убытки. Где логика? Получается, всем хорошо, кроме собственника бизнеса…

9) Результаты труда, выраженные в деньгах, сотрудники могут получить только по прошествии длительного периода времени (через 3 – 6 и более месяцев).

В чем проблема:

  • Если работник не в состоянии «мысленно и зримо» увязать свой труд в конкретном периоде с полученными деньгами за эту деятельность, то эффективность такой системы мотивации снижается минимум вдвое. Согласно исследований, чем менее интеллектуальным трудом занимается работник, тем меньше должен быть временной разрыв между начислением денег по системе мотивации и их выплатой. Максимально допустимый горизонт получения результатов своего труда в материальном виде не должен превышать шести месяцев (и то только для ТОП-менеджеров).

10)  Сотрудники, имеющий одинаковый доход (окладную и переменную часть) выполняют не сравнимый по объему и/или сложности функционал.

В чем проблема:

  • По сути, просто реализуется принцип «кто лучше везет, того больше грузят». Так рождаются сотрудники из категории «незаменимые», которые наверняка есть в каждой организации. Понятно, что этот «перегруз» удается благодаря безропотности большинства. Проблема в том, что сотрудники заведомо перегруженные, часто в стрессе, чаще болеют, быстрее устают и начинают допускать ошибки. Если такие сотрудники временно не работают (отпуск, болезнь, уход), то их участок работы брошен и стресс уже для других сотрудников и часто для организации в целом.

​11) Составляющая "кнута" превалирует над составляющей "пряника".

В чем проблема:

  • Следует помнить, что "за страх" люди работают хуже, чем за "возможность". Такую систему сотрудники часто называет "система демотивации". В организациях с таким типом "мотивирования" часто наблюдаются межличностные проблемы, проблемы типа "мое - не мое", а также высокая текучесть кадров. Объясение текучести простое: количество "страха" постепенно переходит в фобию и человек начинает искать выход. Самый простой и разумный - уход из компании. 

Дайте форму, мы сами сделаем

 

Весьма часто к нам обращаются представители бизнеса с просьбой предоставить (продать, показать, прислать и т.д.) некий "шаблон" системы мотивации. Ответственно заявляем: подобная работа не терпит шаблонов и их не имеет, для каждого подразделения, каждого специалиста она ИНДИВИДУАЛЬНА и разрабатывается на основании многих критериев, изучения и расчетов. Ни одна из разработанных и внедренных нами СМ не похожа на предыдущие!

Есть общие принципы построения системы мотивации, рассмотренные выше. И это единственное, что есть в них общего. Не ищите каких-то "шаблонов" их нет и быть не может. Как не бывает одного лекарства от всех болезней для всех людей, ибо и организм каждого, и болезнь каждого ИНДИВИДУАЛЬНЫ.  

Уверенность управленцев в том, что они сами в состоянии самостоятельно продумать и, что немаловажно, прописать грамотную систему мотивации в ряде случаев становится основным источником неуспешности компании и причиной разбалансированной ее работы. Мы не единожды в своей практике сталкивались со случаями, когда чуть ли не основным источником проблем становилась именно система мотивации! Мы встречались со случаем, когда система мотивации называлась "система демотивации", что, в общем, соответствовало действительности. Просто, необходимо понимать, что система мотивации – это совсем не рядовая таблица с параметрами, система мотивации – это результат изучения, расчетов и серьезной аналитической работы.

 

Необходимость и последствия внедрения

 

Как было сказано выше, необходимость мотивации сотрудников делает их работу более эффективной. Управление мотивацией - это управление эффективностью работы сотрудников. Разработка СМ и ее последующее внедрение, основываясь на нашем опыте, имеет следующие последствия:

• Ликвидация «проблемных зон» или «черных дыр» организации, которые выглядят как область деятельности, которая не выполняется никем из сотрудников (это когда руководитель, например, считает, что вот эту конкретную функцию данный сотрудник выполняет (это же логично !), а сотрудник ее не выполняет (у меня в Должностной инструкции это не прописано));

• Работа становится более комплексной: выполняются не только основные функции и не только самые видимые руководством (примеров выполнения смежных функций масса, например, менеджер не только принимает, оформляет заказ и комплектует документацию по заказу, но еще и контролирует качество и полноту сборки заказа, а также статус его отправки логистической службой предприятия);

• Деятельность становится более динамичной: процесс руководства и контроля спускается на средний уровень управления (идеальная ситуация, о которой многим руководителям организаций и не мечтается: сотрудники организации легко начинают обходиться без высшего менеджмента и все вопросы решаются стремительно и четко);

• При открытой СМ устраняются зависть и домыслы персонала, которые больше привыкли считать деньги в чужом кармане (и не говорите нам, что в Вашей организации этого нет! Плавали, знаем…);

• Возрастает понимание «рационального производства», люди начинают думать о рациональном расходовании и ресурсосбережении. Правда, оговоримся: думать начинают не сразу, иллюзий питать не нужно (по нашему опыту, рациональность сотрудников может сэкономить (читайте: вернуть) компании от 3 до 15% себестоимости продукцииВесомо, правда?);

• Меняется отношение к понятию «качество». Особенно меняется в тех организациях, где удается довести до понимания сотрудников взаимосвязь между качеством и себестоимостью (некоторые, правда, не понимают ни в каком виде…). (Полному пониманию понятия «качество» способствует опять-таки СМ, когда работники получают деньги в том числе за успешность работы предприятия в определенный период времени);

• «Позвонки» - работники, которые приходят и уходят по звонку, считая это главным своим достижением за трудовой день, либо вымирают (это чаще), либо все-таки начинают работать на результат (много реже), как и все остальные (согласно личным наблюдениям, предприятия теряют от 10 до 25% рабочего времени сотрудников из-за слабого контроля, «раскачек» в начале рабочего дня и перед (после) обеденного перерыва, перекуров, неорганизованности в снабжении и получении нарядов на работу и т.п.) ;

• Прописанная система аттестации персонала, интегрированная в СМ, дает сотрудникам возможность увидеть свою перспективу в виде роста категории и окладной части, а затем и карьерного роста. Суть: умеешь работать лучше других – расти и поднимайся по карьерной лестнице, твои опыт и знания нужны компании. А вот то, что все у всех «на виду», лишний раз доказывает реальность системы;

• ФОТ (фонд оплаты труда) в значительной степени становится дифференцирован в зависимости от успешности деятельности предприятия за период (об этом говорилось немного выше). (Вы не поверите, но об этом многие руководители и собственники бизнеса даже и не мечтают. Однако, мы это делали. Не быстро, не просто, но – делали! Сделаем и у Вас).

 

В качестве резюме по подразделу

 

1) Разработка СМ сотрудников - процесс непростой, а сама система как таковая весьма деликатный инструмент в руках опытных управленцев. Если СМ спроектирована правильно – она инструмент в руках управленцев, если неправильно – камень на шее управленцев и угроза бизнесу.

2) СМ должна разрабатываться в том случае, если компания четко осознает преследуемые цели и готова к последствиям внедрения (как позитивным, так и негативным).

3) СМ персонала работает тогда, когда она:

  • всесторонне продумана менеджментом,
  • гласна и открыта,
  • функционирует как система, 
  • подразумевает возможность проверки данных персоналом,
  • «прозрачна» и понятна сотрудникам,
  • всесторонне проверена перед внедрением и подчиняется общим принципам построения.

4) Мотивирование сотрудников в качестве управленческого инструмента, конечно, само по себе не гарантирует достижения поставленных целей бизнеса, однако многократно повышает шансы достижения этих целей.

 

Разработка СМ на основе ключевых параметров должности (или KPI) – одна из услуг, оказываемых нашей компанией. Данные работы весьма сложные, сопряжены с достаточно длительным периодом изучения состояния организации и специфики ее бизнеса, а также многих других вопросов.  Однако эти работы, помимо того, что быстро себя окупят, принесут в организацию то, чего почти невозможно достичь за тот же период иными средствами: они начнут менять сознание работников, изменять подход к работе, дадут понимание того откуда в организации берутся деньги, а оно того стоит! 

 

Компания «БизнесХелпер» предлагает разработку мотивации персонала и внедрение для вашего предприятия с целью увеличения эффективности работы сотрудников и компании в целом. Наши сотрудники имеют значительный практический опыт подобных разработок для предприятий самых различных отраслей.

 

Обращайтесь! Результат значительно превысит затраты!

 

ВНИЗ ВВЕРХ