Наши услуги

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АНТИКРИЗИСНЫЙ ИНФОРМ. БЕЗОПАСНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ТАМОЖЕННЫЙ НАЛОГОВЫЙ

МАРКЕТИНГОМ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПЕРСОНАЛОМ ПРОДАЖАМИ РОЗНИЦЕЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ВЭД и ЛОГИСТИКОЙ ЗАКУПКАМИ и ЗАПАСАМИ WEB-ПРОЕКТАМИ МОТИВАЦИЕЙ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ консалтинг

Стратегический консалтинг и стратегическое управление компанией: суть и назначение.
Стратегический консалтинг в разрезе системы управления, процессов и результатов;
Анализ внешней среды: состояние мировых товарных и финансовых рынков, социально-политическая ситуация в стране, внутренний рынок, барьеры входа, влияние поставщиков, конкурентная и информационная среда и др.
Анализ внутренней среды: персонал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.
Формирование миссии и целей (определение иерархии целей и количественного аналога целей) организации: долгосрочных и краткосрочных.
Анализ факторов и выбор стратегии достижения целей на основе миссии и целей
Контроль достижения поставленных целей.

Стратегический консалтинг

– комплекс мероприятий, направленный на выяснение полноты и правильности управления организацией с точки зрения ее стратегических планов. Стратегическое управление организацией - основа ее эффективной работы и развития. Сложно переоценить значимость стратегического управления для эффективности и долгосрочности работы всей организации.

Мы предлагаем стратегический консалтинг как основу основ как для вновь созданных предприятий, так и для предприятий, которые уже имеют за плечами историю развития. Основное предназначение стратегигческого консалтинга как услуги состоит в определении полноты и правильности осуществления в организации принципов стратегического управления, а также в оказании помощи в доработке системы стратегического управления организации.

Для того, чтобы наиболее полно объяснить суть стратегического управления, необходимо дать ясное и понятное его определение.

Стратегическое управление организацией - это качественно определенное направление развития организации на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление — это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как основу организации, оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать и достигать своей цели в перспективе.

Сама «стратегичность» в управлении организацией является достаточно замыленным определением. Отчасти это происходит ввиду того, что специалисты, которые оперируют данным термином, не в полной мере осознают его суть. Традиционное понимание управления организацией основано на пяти его составляющих: организация, планирование, координация, мотивация и контроль. Более наглядно это выглядит так:

Стратегическое управление организацией заключается в постоянной сверке результатов деятельности с ранее определенными стратегическими целями организации в долгосрочном периоде, а также в оперативности реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации.

Думается, нет необходимости объяснять, что подавляющее большинство коммерческих организаций работает, основываясь на основных функциях управления. И это еще в лучшем случае! Как показывает практика, горизонт планирования большей части коммерческих организаций ограничивается периодом в один (!) месяц: план выполнен – хорошо, нет – ну, не получилось, выполним в следующем. Причины такого явления просты:

отсутствие в организации системы целей как таковой,
отсутствие понимания в организации (у собственников бизнеса, топ-менеджмента и остальных сотрудников) с какой целью функционирует организация (миссия),
отсутствие информированности сотрудников о целях организации,
отсутствие информированности и вовлеченности сотрудников в реализацию планов компании (когда планы, если таковые и определены, не являются «документом к действию» сотрудников),
отсутствие вовлеченности сотрудников в процесс развития компании (новые технологии, продукты, рынки и т.п.),
отсутствие поставленной процедуры планирования (долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного),
отсутствие ответственности сотрудников и руководителей за результаты деятельности (при любом результате деятельности организации сотрудники «получают свое»),
отсутствие мотивации сотрудников и руководителей организации в достижении поставленных целей,
отсутствие общего вектора развития в организации (есть такая профессия – на работу ходить).

Предлагаемый нашей компанией стратегический консалтинг предназначен для того, чтобы сделать работу организации не ситуативной (а давайте сделаем вот так…, а не попробовать ли нам… и т.п.), а основанной на четко прописанной системе целей организации в долгосрочном периоде (как правило, 2-х - 3-х летний).

Как было отмечено выше, стратегический консалтинг необходим организациям как на стадии входа в рынок (новая организация или новый рынок), так и на стадии зрелости организации для того, чтобы сделать работу организации более эффективной и целенаправленной, а также для того, чтобы с большей вероятностью достигать поставленные цели. В отношении организаций, которые на рынке достаточно давно, цель проведения стратегического консалтинга можно в основном выразить изречением «…чтобы больше получить, нужно научиться меньше терять».

Анализ внешней среды.

К факторам внешней среды принято относить следующие:

Анализ внешней среды - первая составляющая стратегического управления организацией. На этапе анализа внешней среды оцениваются все факторы, которые могут в той или иной степени оказать влияние на бизнес компании. Суть оценки факторов внешней среды заключается в описании факторов, определении возможной степени влияния на бизнес и попытке нахождения решений по минимизации влияния негативных факторов. Как правило, определения в отношение негативных факторов оформляются в виде сценариев (если произойдет вот это… в таких вот параметрах, то мы сделаем вот так…).

Однако, видимо, не стоит лишний раз объяснять, что особенность внешних факторов, влияющих на организацию такова, что организация на них влиять не может (попробуйте, например, повлиять на мировой финансовый рынок…), однако, можно разработать механизм поведения при наступлении определенного события.

Анализ внутренней среды.

К факторам внутренней среды, которые в обязательном порядке необходимо учитывать и оценивать, на которые необходимо влиять и которыми необходимо управлять в плане стратегического управления организацией, следует отнести следующие:

Анализ внутренней среды – вторая важная составляющая стратегического управления организацией. По сути, факторы внутренней среды – это те факторы, на которые организация может и должна оказывать самое непосредственное влияние для достижения поставленных целей и удержания рыночных позиций.

Персонал – один из основных инструментов достижения организацией поставленных целей. Возразить этому невозможно. Как и невозможно возразить тому, что станки, механизмы, компьютерные программы, финансы не могут без присутствия персонала функционировать и производить материальные блага.

Для многих организаций независимо от той отрасли промышленности, в которой они функционируют, одним из самых проблемных факторов стратегического управления организацией является персонал. Согласитесь, можно привлечь финансы, можно купить землю, технологии, оборудование, сырье, но (!) «узким» местом в этой цепочке является именно персонал ввиду того, что он:

непосредственно и, зачастую, в значительной мере влияет на себестоимость производимой продукции (или оказываемых услуг),
распоряжается материальными ресурсами,
влияет на качество продуктов (или услуг) организации,
влияет на получаемый организацией результат от деятельности (прибыль или убыток),
влияет (через качество и эффективность работы) на жизненный цикл существования продуктов (услуг) организации и на саму организацию,
формирует (или влияет) непосредственно или опосредованно отношение к организации в целом, собственнику бизнеса, менеджменту и брендам организации со стороны хозяйствующих субъектов, органов власти и общественности.

Говоря о том, что персонал – это инструмент для достижения организацией поставленных целей, следует хорошо понимать, что, как и любой инструмент, он требует «настройки» или, если угодно, «заточки». Такую функцию выполняет система мотивации.

Суть системы мотивации в организации сводится к тому, что если собственник бизнеса (и/или генеральный менеджмент) желает, чтобы достижение поставленных целей бизнеса стало не только его целью, то на выполнение этих целей персонал организации необходимо мотивировать, отдавая при этом часть материальных (и не только) благ при достижении ими определенных результатов.

Система управления – систематизированный комплекс мер влияния на процессы и состояние организации с целью достижения запланированных результатов. Можно сказать и несколько иначе: это комплекс программных, документарных, организационных, коммуникативных средств и управленческих решений, предназначенных для выполнения задач и управления процессами.

Система управления любой организации состоит из следующих основных элементов:

источники информации о состоянии объекта управления (организации),
подсистема сбора, обработки, передачи и отображения информации,
подсистема выработки управляющих воздействий,
подсистема передачи управляющих воздействий,
исполнители.

Под источниками информации нужно понимать данные, получаемые из товаро-учетной системы организации, а также данные внутренних отчетов.

Подсистема сбора, обработки, передачи и отображения информации – это подразделения организации, работу которых можно выразить в цифровом виде: финансовая служба, бухгалтерия, маркетинг, продажи, служба персонала, логистика и др.

Подсистема выработки управляющих воздействий – это заведенные регламенты, приказы, решения, системы и др. для внедрения управленческих решений и управления процессом достижения поставленных целей.

Подсистема передачи управляющих воздействий – это комплекс коммуникаций в виде информационной и административной составляющей организации.

Исполнители – персонал организации, управляемый менеджментом компании.

Суть вышесказанного проста: система управления – это то, что НЕ появляется в организации САМО при ее, организации, возникновении. Система управления – это то, что кропотливым трудом собственника и/или наемного менеджмента должно строиться в каждой без исключения организации с целью ее эффективной работы. Чем более продуманную систему управления организации удалось разработать и внедрить, тем более такая организация управляема и тем более результативной возможна ее работа.

Понятно, что каких-то «общих рецептов» в данном случае не существует. Однако каждая организация помимо уникальных качеств и черт обладает еще и весьма общими свойствами, присущими большинству коммерческих организаций. В очень общем виде система управления организации выглядит таким образом:

Примечание: как указано выше, схема весьма общая. Посредством управления руководителем показанными шестью блоками производится управление результатами организации.

Управление процессами – одна из основных и наиболее сложных функций любого топ-менеджера в организации. Залог оптимальной работы организации и достижения плановых результатов – кропотливая работа по разработке, внедрению, совершенствованию и постоянном контроле бизнес-процессов в деятельности организации.

Так вот, возвращаясь к анализу внутренней среды, заметим, что анализ системы управления организации необходим для понимания того, в какой мере поставленные организацией цели могут быть достигнуты с учетом развитости (или готовности) существующей системы управления организации.

«БизнесХелпер» предлагает консалтинг бизнес-процессов организации, а также разработку системы управления организацией. Мы готовы разработать оптимальные бизнес-процессы и систему управления организации в целом соответствующую специфике деятельности организации.

Производство – традиционно наиболее сложное с точки зрения организации и управления подразделение любой компании. Большей частью это связано с тем, что:

на производстве сконцентрировано большое количество процессов: приемка, учет сырья и материалов, запасы и хранение, учет готовой продукции и заготовок, учет неликвидов (сырья и готовой продукции) и брака, планирование производства, планирование и учет работы сотрудников, планирование и проведение регламентных и ремонтных работ в отношении оборудования, отгрузка готовой продукции, найм и обучение персонала и другие,
производство зависимо от работы других подразделений компании (служба персонала, финансы, IT, продажи, закупки, логистика),
производство само влияет на работу всей организации,
производство зависимо от факторов, на которые оно не всегда может повлиять (энергоносители, своевременная поставка сырья и запасных частей, наличие квалифицированного персонала, работоспособность оборудования и др.).

Сотрудники «БизнесХелпер» имеют значительный практический опыт работы на производствах самой различной направленности: бумажное производство, производство оборудования, производство железо-бетонных изделий, производство продуктов питания, производство одежды. Соответственно, есть понимание того, ЧТО такое производство и «с чем его едят».

Предлагаемый нашей компанией производственный консалтинг нацелен на оптимальное построение работы производства как подразделения и основан на нашем опыте и знаниях.

Так вот, возвращаясь к анализу внутренней среды организации, заметим, что анализ производства необходим организации для понимания того, ЧТО из себя представляет производство как таковое и насколько оно готово способствовать выполнению поставленных целей.

Финансы – непременный ресурс организации. Без финансов не будет ни производства, ни персонала, ни чего бы то ни было. Это понятно. При анализе внутренней среды анализируются собственно финансы как таковые (достаточность или обеспеченность финансовыми ресурсами в среднесрочной и долгосрочной перспективе), возможности организации привлечения заемных средств. Помимо этого, производится оценка финансового подразделения как такового на предмет оценки его состояния (персонал, программные средства и др.), а также того, насколько оно готово способствовать достижению стоящих перед организацией целей.

Не последнюю, если не сказать первостепенную, роль в управлении финансами играет финансовое планирование: планирование по статьям затрат, периодам и собственно система бюджетирования организации, как основа для финансового планирования.

Кратко суть бюджетирования состоит в налаженной процедуре планирования доходных и расходных частей в разрезе подразделений и сведение в единый бюджет предполагаемого периода.

Сотрудники нашей компании имеют значительный практический опыт построения финансового подразделения. Предлагаемый нами финансовый консалтинг нацелен на изучение состояния системы управления финансами в организации и оказание всесторонней помощи в оптимальном ее построении.

Маркетинг – одна из непременных областей деятельности организации в современном мире. Если быть точнее – это обязательное направление деятельности любой коммерческой организации, которая планирует не стать «однодневкой».

По сути, наличие в организации нормально поставленной службы маркетинга – условие выживания организации и ее развития.

При оценке внутренних факторов необходимо оценивать все составляющие маркетинга:

рекламу,
брендинг,
инновации,
исследования,
ценообразование,
продукты (услуги) компании,
PR (связь с общественностью),
и продажи (да-да, продажи – функция маркетинга).

Соответственно, при оценки необходимо объективно оценить реальную развитость каждой из составляющих маркетинга.

«БизнесХелпер» предлагает маркетинговый аудит организации и консультирование в области маркетинга и продаж.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, прописанные в том или ином виде в конкретной организации. По сути, это некий писаный или неписаный кодекс организации, который становится для сотрудников одновременно и уставом, и нормой нравственности, и характером.

Понятно, что решающее влияние на организационную культуру организации должен оказывать в первую очередь собственник бизнеса, как основной ее элемент. Свой вклад в формирование организационной культуры в обязательном порядке вносит топ-менеджмент организации.

При анализе внутренней среды производится оценка состояния организационной культуры организации и вектор ее влияния на достижение целей.

Формирование миссии и целей.

Определение в организации такого понятия, как МИССИЯ, не является данью времени. Это совсем не то, что необходимо делать для того, «чтобы было». Миссия организации – это то, для чего организация существует, можно сказать, что это некое немного возвышенное, даже немного философское понимание предназначения организации с точки зрения собственника бизнеса, сотрудников организации, контрагентов, потребителей и общественности.

Спросите любого сотрудника любой коммерческой структуры, и на вопрос «а для чего ваша организация существует» в 99% случаев стандартно услышишь в ответ что-то вроде «…для зарабатывания денег». Борьба за прибавочную стоимость и приумножение капитала компании, конечно, цель бизнеса, точнее – одна из таковых. Я бы даже сказал, что цель часто опосредованная, то есть являющаяся производной от целей более высокого порядка. То есть достигая цели более высокого порядка, организация достигает и прочие цели, включая извлечение прибыли.

Не вызывает сомнение такое утверждение, что бизнес асоциален. Да, это зачастую (но не всегда !) так. Однако все больше бизнесов создаются и функционируют именно для достижения каких-то целей более высокого порядка нежели извлечение прибыли. Организации, которые в качестве высшей цели, философии бизнеса ставят лишь извлечение прибыли во всех ее проявлениях, действительно асоциальны.

На самом деле, глубинный смысл формирования миссии организации заключается в том, что она как бы связывает и объединяет на подсознательном уровне собственника, менеджмент и персонал организации. Сотрудники организаций, в которых миссия существует (и существует не просто на бумаге!) больше доверяют менеджменту компании, больше мотивированы в достижении поставленных целей и более стойки к каким-либо коллизиям бизнеса. И это все потому, что их связывает много больше, чем просто совместное зарабатывание денег.

Что касается ЦЕЛЕЙ организации, то в данном вопросе все намного проще. Образно говоря, целями организации можно считать то положение, в котором организация хочет видеть себя в конце периода планирования.

Как правило, горизонт стратегического планирования редко превышает 3 года. Это связано со следующими факторами:

бизнес-среда весьма и весьма изменчива,
вкусы и пристрастия потребителей (как розничных, так и корпоративных) также изменчивы,
правила игры (законодательство федеральное и местное, различные ограничения и квоты, денежно-кредитная и фискальная политики государства, курс национальной и иностранной валют и многое другое, что принято относить к внешним факторам) постоянно меняются.

Так вот при определении целей собственнику бизнеса и топ-менеджерам необходимо увидеть организацию, например, через три года, и при этом определить количественный аналог целей и их иерархию (ранжирование целей по степени важности).

Количественный аналог целей – это конкретные показатели, определяемые для достижения. В качестве примера можно назвать такие цели:

достижение уровня знания торговой марки компании в федеральном масштабе 9%;
достижение уровня потребления товаров под торговой маркой компании в федеральном масштабе 4%;
достижение уровня розничной дистрибуции в ЮФО 25%;
достижение оборота в деньгах 100 000 000 рублей к концу 2015 года;
достижение месячного объем выпуска в штуках 850 000 изделий;
листинг в 25% ТОП-10 федеральных торговых сетей.

Словом, все, что Вы можете выразить в ЦИФРАХ (штуках, рублях, процентах, долях и др.), может быть определено в качестве целей компании.

Важное примечание: цели, основанные на фантазиях и оторванные от реалий и возможностей организации целями не являются и, скорее, являются АНТИцелями организации. Нам в своей практике приходилось встречаться с подобными случаями, когда собственник бизнеса, только входя в него, в качестве цели определил потеснить лидера рынка с его почти 50%-й долей! На вопрос собственнику «за счет чего собираетесь достигнуть?», внятного объяснения, кроме как "хочу!", получить не удалось. Это только один из наших «исторических» примеров.

В качестве отступления могу привести одно очень известное высказывание одного из гуру маркетинга: нет недостижимых целей – есть недостаток ресурсов.

Краткосрочные цели, как правило, определяются в рамках целей долгосрочных и определяются на календарный год.

Анализ факторов и выбор стратегии.

На основании анализа факторов внешней и внутренней среды, определения миссии и целей организации следующая задача организации – определение стратегии достижения поставленных целей.

Стратегия – это определение того, КАК, КАКИМ ОБРАЗОМ организация собирается достигать поставленные цели.

Варианты стратегии в качестве примера:

ценовая экспансия в ключевых регионах;
приобретение конкурентов;
вывод на рынок инновационных продуктов;
создание собственной филиальной сети в ключевых регионах;
создание собственной логистической службы;
вывод на рынок нового бренда и достижение его знания на уровне 90% в ключевых регионах посредством рекламы;
увеличение уровня доверия к бренду компании за счет приобретения статуса Поставщика Дворца Его Императорского Величества и т.п.

Думается, вполне понятно, что вопрос стратегии также является одним из ключевых вопросов в части стратегического управления организацией. Важно при определении стратегии исходить из реалий и предусматривать различные ее корректировки в зависимости от действий или противодействий среды. В противном случае организация может получить стратегию заведомо ущербную ввиду того, что среда изменилась, но «организация упорно шла определенным путем».

Термин «исходить из реалий» означает только то, что организация при определении целей должна трезво оценивать факторы внешней и внутренней среды.

Контроль достижения поставленных целей.

В очень общем виде процесс управления состоит из этапов планирования, реализации, контроля и корректировки промежуточных результатов.

Выполнение поставленных целей будет тем возможнее, чем более организованной будет работа менеджмента организации в части контроля результатов деятельности.

Есть два основных способа контроля деятельности организации со стороны руководителя или собственника бизнеса, которые, независимо от периода контроля (неделя, месяц, квартал, полугодие, год и т.п.), предполагают разное:

Как видно, в способе контроля типа “задача-результат» руководитель организации в конце периода планирования может лишь констатировать факт (результат т.е.) и уже не имеет возможности на него как-либо повлиять.

В нашей практике достаточно часто встречается данный тип контроля ввиду того, что от руководителей он требует минимум трудозатрат. По нашему глубокому убеждению это происходит вследствие неразвитости системы управления в организации, а также отсутствия системы мотивации. Руководитель отдела продаж не выполнил квартальный план? Такой-сякой! Это он виноват, а не я, как начальник отдела, - я ему задачу ставил... Знакомо?

При данном способе контроля руководитель с определенной периодичностью в течение всего периода, отведенного на выполнение задачи (или выполнения какого-либо плана), производит периодический контроль, сверяя полученный промежуточный результат с плановыми показателями, производит корректировки, решает возникающие проблемы в течение периода. При данном способе контроля руководитель имеет возможность влиять на результат. Понятно, что в данном случае вероятность достичь поставленной цели значительно более высока.

C целью контроля типа "Задача - промежуточный контроль - результат" в настоящее время создано достаточное количество программных решений (точнее - IT-разработок), которые реально упрощают систему контроля, дают наглядность и позволяют в режиме он-лайн видеть процесс выполнения той или иной задачи. Выполняя работы в той или иной организации, мы обычно предлагаем то или иное решение для организации, основываясь на специфике ее деятельности с учетом имеющейся системы управления.

Понравилась статья?

Порекомендуйте ее знакомым.